Biography

Life and career

Geboren 1900 in Iowa, war Demings bescheidene Erziehung in einer frühen Siedlergemeinschaft Gewohnheiten der Sparsamkeit und eine Abneigung gegen Abfall zu vermitteln, die sein späteres Denken beeinflussen sollte. Seine Universitätskarriere begann an der University of Wyoming, wo er 1921 ein Ingenieurstudium abschloss, gefolgt von einem Master in Mathematik und Physik an der University of Colorado., Er schloss sein Studium 1928 an der Yale University ab, wo er in mathematischer Physik promovierte. Deming konzentrierte sich dann auf vorlesungen und schreiben, in Mathematik, Physik und Statistik für die nächsten 10 Jahre.

In den späten 1920er Jahren machte sich Deming mit der Arbeit von Walter Shewhart vertraut, der mit der Anwendung statistischer Techniken auf Herstellungsprozesse experimentierte. Deming interessierte sich für die Anwendung von Shewharts Techniken auf Nichtproduktionsprozesse, insbesondere für Büro -, Verwaltungs-und Managementaktivitäten., Nach seinem Eintritt in das US Census Bureau im Jahr 1939 wandte er statistische Prozesskontrolle auf ihre Techniken, die zu einer sechsfachen Verbesserung der Produktivität beigetragen. Um diese Zeit begann Deming, Kurse für Ingenieure und Designer über seine – und Shewharts – sich entwickelnden Methoden der statistischen Prozesskontrolle durchzuführen. In Stanford unterrichtete Deming in ein paar Jahren fast 2,000 Menschen das Stanford Statistic Training Program, wobei er den Shewhart-Zyklus zum Lernen und Verbessern und den PDCA-Zyklus verwendete.,

Deming know-how als Statistiker war maßgeblich in seiner Entsendung nach Japan nach dem Zweiten Weltkrieg als Berater der japanischen Volkszählung. Zu dieser Zeit waren die USA die führende Wirtschaftsmacht, mit Produkten, die vom Rest der Welt beneidet wurden; es sah keine Notwendigkeit für Demings neue Ideen. Die Japaner hingegen erkannten, dass ihre eigenen Waren im internationalen Vergleich schlecht waren., Darüber hinaus konnten sie sich nach dem Krieg die Verschwendung von Rohstoffen, die durch Inspektionsprozesse nach der Produktion verursacht wurden, nicht leisten und suchten daher nach Techniken, um diese Probleme anzugehen. Während seiner Zeit in Japan engagierte sich Deming bei der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) und seine Karriere als Dozent bei den Japanern über statistische Methoden und unternehmensweite Qualität: Eine Kombination von Techniken, die heute als Total Quality Management (TQM) bekannt sind, hatte begonnen.

Erst Ende der 1970er Jahre wurden die USA auf seine Erfolge in Japan aufmerksam., Die 1980er Jahre sahen eine Flut von Publikationen, die seine Arbeit und seinen Einfluss erklärten. In seinen amerikanischen Seminaren im Jahr 1980 sprach Deming von der Notwendigkeit einer vollständigen Transformation des westlichen Führungsstils. 1986 veröffentlichte er Out of the Crisis, das das Denken und die Praxis dokumentierte, die zur Transformation der japanischen Fertigungsindustrie geführt hatten. Kurz vor seinem Tod 1993 gründete er das W. Edwards Deming Institute.,

Schlüsseltheorien

Zusammenfassung

Demings Arbeit und Schreiben stellen weniger eine Technik dar, als vielmehr eine Philosophie des Managements, des gesamten Qualitätsmanagements, die sich auf Qualität und kontinuierliche Verbesserung konzentriert, aber – zu Recht – einen viel größeren Einfluss hatte.

Hier werden wir Demings Interesse an Variation und seinen Ansatz zur systematischen Problemlösung betrachten, der zu seiner Entwicklung der 14 Punkte führte, die weithin anerkannt wurden und von zentraler Bedeutung für die Qualitätsbewegung und seine Philosophie des Transformationsmanagements sind., Demings sieben tödliche Krankheiten des Managements und seine Verwendung und Förderung des PDCA-Zyklus, vielen als Deming Wheel bekannt, werden im Folgenden beschrieben:

Variation und Problemlösung

Der Schlüssel zu Demings Vorstellungen von Qualität liegt in seiner Anerkennung der Bedeutung von Variation. In der Krise heißt es:

‚Das zentrale problem im management und in der Führung…ist die Unfähigkeit zu verstehen, die Informationen in variation‘.

Deming beschäftigte sich damit, warum sich die Dinge nicht wie vorhergesagt verhalten., Alle Systeme (sei es die Ausrüstung, der Prozess oder die Menschen) haben Variationen, aber er argumentierte, dass es für Manager unerlässlich ist, zwischen speziellen und häufigen Ursachen für Variationen unterscheiden zu können. Er entwickelte eine Variationstheorie – dass spezielle Variationsursachen in der Regel leicht auf schnell erkennbare Faktoren wie Verfahrensänderungen, Schicht-oder Bedienerwechsel usw. zurückzuführen sind, dass jedoch häufige Ursachen bestehen bleiben, wenn spezielle Ursachen beseitigt wurden (normalerweise aufgrund von Design, Prozess oder System)., Diese häufigen Ursachen werden häufig von Arbeitnehmern erkannt, aber nur Manager haben die Befugnis, sie zu ändern, um ein wiederholtes Auftreten des Problems zu vermeiden. Deming schätzte, dass das Management für mehr als 85% der Variationsursachen verantwortlich war. Dies bildete seine zentrale Botschaft an die Japaner.

Demings 14 Punkte für das Management

Deming schuf 14 Punkte, die einen Rahmen für die Entwicklung von Wissen am Arbeitsplatz bieten und zur Orientierung langfristiger Geschäftspläne und-ziele verwendet werden können. Die Punkte bilden weniger einen Aktionsplan als einen philosophischen Kodex für das Management., Sie wurden von ebenso vielen Kommentatoren in Bezug auf Qualität wie in anderen Managementdisziplinen ausführlich interpretiert.

demings 14 Punkte

1. Erstellen Konstanz der Richtung, Verbesserung der Produkt-und service-mit dem Ziel, konkurrenzfähig, im Geschäft zu bleiben, und Schaffung von Arbeitsplätzen.
2. Übernehmen Sie die neue Philosophie. Das westliche Management muss sich der Herausforderung stellen, seine Verantwortung lernen und Führung für Veränderungen übernehmen.
3. Aufhören abhängigkeit von massen inspektion. Bauen Sie Qualität von Anfang an in das Produkt ein.,
4. Beenden Sie die Praxis der Vergabe von Unternehmen auf der Grundlage von Preisschild allein. Stattdessen minimieren Sie die Gesamtkosten. Bewegen Sie sich zu einem einzigen Lieferanten für jeden Artikel, basierend auf einem langfristigen Verhältnis von Loyalität und Vertrauen.
5. Verbessern ständig und für immer das system der produktion und service zu verbessern qualität und reduzieren abfall.
6. Institut Ausbildung und Umschulung.
7. Institutsleitung. Das Ziel der Aufsicht sollte es sein, Menschen zu führen und ihnen zu helfen, einen besseren Job zu machen.
8. Vertreibe Angst, damit jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann.,
9. Barrieren zwischen den Abteilungen. Menschen in Forschung, Design, Vertrieb und Produktion müssen als Team arbeiten, um Produktionsprobleme vorauszusehen und zu lösen.
10. Beseitigen Sie Slogans, Ermahnungen und Ziele für die Belegschaft, da sie ihre Ziele nicht unbedingt erreichen.
11. Beseitigen Sie numerische Kontingente, um Qualität und Methoden zu berücksichtigen, anstatt nur Zahlen.
12. Entfernen barrieren zu stolz von verarbeitung.
13. Institut ein kräftiges Aus-und Weiterbildungsprogramm sowohl für das Management als auch für die Belegschaft.,
14. Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Transformation durchzuführen. Management und Belegschaft müssen zusammenarbeiten.

Deming ‚ s seven deadly diseases of management

Hier beschreibt Deming die Haupthindernisse des Managements für die Verbesserung der Effektivität und kontinuierliche Verbesserung. Er bezog sich hier auf die US-Industrie und ihre Managementpraktiken.

1. Mangelnde Zielkonstanz bei der Planung von Produkten und Dienstleistungen, die einen Markt haben und das Unternehmen über Wasser halten.,
2. Ein Schwerpunkt auf kurzfristigen Gewinnen und kurzfristigem Denken (genau das Gegenteil von Konstanz des Zwecks, im Geschäft zu bleiben), gespeist von Angst vor unfreundlicher Übernahme und von der Nachfrage von Bankern und Eigentümern nach Dividenden.
3. Bewertung der Leistung und jährliche Bewertungen.
4. Mobilität von Führungskräften und Job-Hopping.
5. Verwaltung nur der verfügbaren Daten.
6. Hohe medizinische Kosten.
7. Hohe Haftungskosten.

Deming sagte, dass ein effektives Management und ein Engagement für Qualität erforderlich seien, um diese sieben tödlichen Krankheiten zu bekämpfen., Er betonte, wie wichtig es sei, allen Mitarbeitern Qualitätsbotschaften zu übermitteln und an ein vollständiges Qualitätsmanagement zu glauben.

Die Relevanz dieser Prinzipien für eine breitere allgemeine Managementanwendung hat zu Demings Status als Begründer der Qualitätsmanagementbewegung beigetragen, nicht nur zur Qualitäts-und Prozesskontrolle. Deshalb interessiert er ein Publikum, das viel breiter ist als die Qualitätslobby.

PDCA-Zyklus (das Deming-Rad)

Walter Shewhart hat das Konzept des PDCA-Zyklus entwickelt und in Deming eingeführt., Deming förderte die Idee weit in den 1950er Jahren und es wurde als Deming Wheel oder Deming Cycle bekannt.

Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) besteht aus vier Schritten oder Stufen, die durchlaufen werden müssen, um von „Problem konfrontiert“ zu „Problem gelöst“ zu gelangen. Die Wiederholung dieser Schritte bildet einen Zyklus kontinuierlicher Verbesserung:

Planen Sie Änderungen, um Verbesserungen herbeizuführen.
Ändern Sie zuerst in kleinem Maßstab, um sie zu testen.
Überprüfen Sie, ob Änderungen funktionieren, und untersuchen Sie ausgewählte Prozesse.,
Handeln Sie, um den größten Nutzen aus Änderungen zu ziehen.

Perspektivisch

Natürlich wird niemand, der so allgemein anerkannt ist wie Deming, ohne Kritik entkommen. Einige haben seinen Ansatz als gut für Verbesserungen kritisiert, aber uninspiriert für Kreativität und Innovation. Andere sagen, sein Ansatz sei nicht effektiv, um neue Produkte zu generieren oder neue Märkte zu erschließen.

Andere, insbesondere Joseph Juran, ein anderer Qualitätsguru, kommentieren eine übermäßige Abhängigkeit von statistischen Methoden., Demings US-Vorlesungen in den 1980er Jahren weisen jedoch immer wieder auf eine falsche Beschäftigung mit der falschen Art von Statistik hin. Er argumentierte gegen Zahlen, die sich ausschließlich auf Produktivität und Kontrolle konzentrierten, und plädierte für mehr Qualitätsnachweise, eine Botschaft, die Tom Peters in den 1980er und 1990er Jahren annahm.

Deming hat mit seiner Ablehnung des Managements durch Ziele und Leistungsbewertungen großes Interesse geweckt. Ebenso hat seine Einstellung zur Integration der Belegschaft dazu geführt, dass TQM als fürsorgliche Philosophie wahrgenommen wurde., Paradoxerweise wurde auf seinen Fokus auf Kostensenkung als Ursache für Downsizing hingewiesen.

Obwohl die USA Deming in den 1980er Jahren Tribut zollten-nicht nur für das, was er in Japan tat, sondern auch für sein Denken und seine Herangehensweise an das Qualitätsmanagement -, verwendeten nur wenige amerikanische Unternehmen seine Methoden. Ein Grund dafür ist vielleicht, dass Deming in den 1980er Jahren ein funktionierendes System verkaufte, implizierte, dass er den einzigen Weg gefunden hatte, Qualität zu erreichen, und dass er nicht mehr auf Veränderungen in den Problemen aufmerksam war., In Japan hatte er anfangs auf japanische Bedürfnisse und Anforderungen gehört, ihnen Respekt gezeigt und sein Denken mit ihnen entwickelt. Mit den USA in den frühen 1980er Jahren schien er zu versuchen, auf seine Philosophie zu verzichten, anstatt sie an eine andere Kultur anzupassen.

1951 verlieh die JUSE in frühzeitiger Anerkennung ihrer Schulden gegenüber Deming den Deming-Preis an japanische Organisationen, die sich in unternehmensweiter Qualität auszeichneten. Erst in den späten 1980er Jahren erkannten die USA Demings Erfolge in Japan an und erhöhten ihn schnell zum Guru-Status., Die 1990er Jahre zeigten, dass Demings Vermächtnis wahrscheinlich sowohl einen dauerhaften als auch signifikanten Einfluss auf die Managementtheorie haben wird. Warum ist das?

Der erste Grund muss in der Natur seiner Leistung liegen. Deming wurde allgemein als einer der Gründerväter des gesamten Qualitätsmanagements gefeiert, wenn nicht sogar als Gründervater. Die Revolution im japanischen Produktionsmanagement, die zum Wirtschaftswunder der 1970er und 1980er Jahre führte, wurde weitgehend Deming zugeschrieben.,

Zweitens, wenn die 14 Punkte heute weniger Einfluss haben als kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan, liegt dies wahrscheinlich daran, dass viele Aspekte dieser Punkte jetzt angenommen, assimiliert und in die Managementpraxis integriert wurden in den 1990er Jahren sowie kontinuierlich diskutiert und unterrichtet in Business Schools auf der ganzen Welt.

Der dritte Grund ist komplexer und liegt im Umfang seines Vermächtnisses., Deming ‚ s 14 Punkte hinzufügen bis ein code von management-Philosophie, die umfasst die beiden großen Schulen der management-Gedanken dominiert seit dem frühen 20. Jahrhundert: wissenschaftliche (hard -) management auf der einen Seite, und die menschlichen Beziehungen (soft -) management auf der anderen. Deming gelingt es-trotz Kritik am übermäßigen Einsatz statistischer Techniken -, sie zu heiraten. Mehr als die Hälfte seiner 14 Punkte konzentrieren sich auf Menschen im Gegensatz zu Systemen. Viele Management-Denker schwören auf die eine oder andere Schule. Deming, wie Drucker, verschmilzt sie zusammen.,

Die Originalität und Frische von Deming ist, dass er seine Philosophie nicht aus der Welt des Managements, sondern aus der Welt der Mathematik nahm und sie mit einem Human Relations-Ansatz verband, der nicht aus der Managementtheorie, sondern aus der Beobachtung stammte und aus dem Sehen, was die Menschen aus ihrem Arbeitsumfeld brauchten, um von ihrem Besten beizutragen.