전기

삶과 경력을

태어난 아이오와에서 1900 년에 데밍의 겸손한 육성에 초기 정착민 커뮤니티를 불어넣는 습관의 thriftiness 과 싫어하는 폐기물의는 영향은 나중에 그의 생각입니다. 그 대학 경력을 시작하는 대학에서의 와이오밍 그가 달성하는 엔지니어링 도 1921 년에 뒤에서 석사 학위 수학 및 물리학 콜로라도 대학에서., 그는 1928 년 예일 대학에서 학업을 마쳤으며 수학 물리학 박사 학위를 받았습니다. 데밍은 다음 10 년 동안 수학,물리학 및 통계에 대한 강의 및 작문에 집중했습니다.

1920 년대 후반 Deming 은 통계 기법을 제조 공정에 적용하는 실험을 한 Walter Shewhart 의 작업에 익숙해졌습니다. Deming 은 Shewhart 의 기술을 비 제조 공정,특히 사무,행정 및 관리 활동에 적용하는 데 관심을 갖게되었습니다., 가입 후,미국 인구조사국 1939 년에 그 적용한 통계적 공정 관리를 자신의 기술에 기여하는,여섯 배로 생산성을 높입니다. 이 무렵 Deming 은 엔지니어 및 디자이너와 shewhart 의 진화 통계 프로세스 제어 방법에 대한 강좌를 운영하기 시작했습니다. Stanford 에서 Deming 은 Stanford 통계 교육 프로그램을 학습 및 개선을위한 Shewhart 사이클과 PDCA 사이클을 사용하여 몇 년 동안 약 2,000 명의 사람들에게 가르쳤습니다.,

데밍의 전문성으로 통계 수단이었에서 자신의 게시물 일본에 차 세계 대전 이후로 고문은 일본의 인구 조사. 이때 미국의 주요 경제력,제품으로 많은 부러워하는 세계의 나머지 부분;그것은 필요가 없다고 보았을 위한 데밍의 새로운 아이디어가 있습니다. 반면에 일본인들은 국제 비교에 의해 자신의 상품이 겉만 번지르르하다는 것을 인정했다., 또한,전쟁이 끝난 후,그들이 감당할 수 없었던 원료의 낭비하는 포스트-생산 검사 프로세스에 대해 가져왔고 결과적으로 찾고 기술하는 데 도움이 그들에게 이러한 문제입니다. 반면,일본에서 데밍과 관계가 연합의 일본 과학자 및 엔지니어(JUSE)와 자신의 경력의 강의는 일본에서는 통계적 기법과 전사적 품질:기술의 조합으로 알려진 지금 Total Quality Management(TQM)이 시작되었다.

미국이 일본에서의 업적을 알게 된 것은 1970 년대 후반이었다., 1980 년대는 그의 작품과 영향력을 설명하는 출판물의 큰 부분을 보았습니다. 1980 년 동안 그의 미국 세미나에서,데밍 관리의 서양 스타일의 총 변환의 필요성에 대해 이야기했다. 1986 년에 그는 일본 제조 산업의 변화를 주도했던 사고와 실천을 문서화 위기 밖으로 발표했다. 1993 년에 죽기 직전에 그는 W.Edwards Deming Institute 를 설립했습니다.,

키를 이론

요약

데밍의 사업 및 쓰기를 구성하지도 많은 기술적으로,철학의 관리,총 품질 관리에 초점을 맞추고 품질 및 지속적인 개선을만 했-정당-훨씬 더 넓은 영향을 미친다.

여기서 우리는 것을 고려하는 데밍의 관심에서 변화와 그의 접근 방식을 체계적인 문제 해결에도 그 개발의 14 포인트가 널리 인정 받았다고는 중요한 품질의 이동과 자신의 철학은 변형 management., 데밍의 치명적인 질병의 관리와 그의 사용촉진 및 PDCA 사이클로 많은 사람들에게 알려진 데밍 휠 아래에 설명되어 있습니다:

변화와 문제해결

키를 데밍의 아이디어에서 품질 속에서 그의 인식의 중요성 변형입니다. 위기에서 그는 다음과 같이 말합니다:

‘관리 및 in 의 중심 문제 leadership…is 변화의 정보를 이해하지 못함’.

데밍은 사물이 예측 한대로 행동하지 않는 이유에 정신이 팔렸다., 모든 시스템(다 그들은 장비 프로세스 또는 사람)가 변형,그러나 그는 주장 하는 것이 필수적입에 대한 관리자를 것을 구분할 수 있는 특별한 일반적인 원인의 변화. 그는 이론을 개발했의 변화는 특별한 원인의 변화는 일반적으로 쉽게에 기인하여 신속하게 알아볼 수 있는 요인의 변경 등의 절차,변화의 변화 또는 운영자 등지만,일반적인 원인이 남아 있을 때에는 특별한 원인을 제거되었습니다(일반적으로 디자인 때문에,프로세스 또는 시스템)가 있습니다., 이러한 일반적인 원인은 자주에 의해 인정 받고자하지만,관리자만이 권한을 변경하지 않도록 그들을 반복 발생하는 문제입니다. 데밍(Deming)은 경영진이 변동 원인의 85%이상을 담당했다고 추정했다. 이것은 일본인에게 그의 중심 메시지를 형성했다.

Deming14 포인트 관리를 위한

Deming 만 14 포인트는 프레임워크를 제공하여 개발 지식을 직장에서 사용할 수 있습니다 가이드에 장기적인 비즈니스 계획 및 목표로하고있다. 요점은 관리를위한 철학적 코드만큼 행동 계획을 그렇게 많이 구성하지 않습니다., 그들은 다른 관리 분야와 마찬가지로 품질에 대한 많은 주석가들에 의해 광범위하게 해석되었습니다.

Deming 의 14 점

1. 경쟁력이되고 비즈니스에 머물며 일자리를 제공 할 목적으로 제품 및 서비스 개선을 향한 목적의 불변성을 창출하십시오.
2. 새로운 철학을 채택하십시오. 서구 경영진은 도전에 각성해야하며,책임을 배우고 변화를위한 리더십을 취해야합니다.
3. 대량 검사에 대한 의존성을 중단하십시오. 처음부터 제품에 품질을 구축하십시오.,리>혼자 가격 태그에 기초하여 사업을 수여하는 연습을 종료합니다. 대신 총 비용을 최소화하십시오. 충성도와 신뢰의 장기적인 관계를 기반으로 모든 품목에 대해 단일 공급 업체로 이동하십시오.
4. 품질을 향상시키고 낭비를 줄이기 위해 지속적으로 영원히 생산 및 서비스 시스템을 개선하십시오.
5. 연구소 교육 및 재교육.
6. 연구소 리더십. 감독의 목표는 사람들을 이끌고 더 나은 일을하도록 돕는 것이어야합니다.
7. 모든 사람이 회사를 위해 효과적으로 일할 수 있도록 두려움을 몰아 내십시오.,
8. 부서 간 장벽을 무너 뜨립니다. 에서 사람들의 연구,디자인,판매 및 생산 작업해야 합 팀으로 예견하고 문제를 해결하의 생산.
9. 반드시 목표를 달성하지 못하기 때문에 인력에 대한 구호,권면 및 목표를 제거하십시오.
10. 단지 숫자가 아닌 품질과 방법을 고려하기 위해 수치 할당량을 제거합니다.리>솜씨의 자부심에 장벽을 제거합니다.
11. 연구소 관리 및 인력 모두를위한 교육 및 재 훈련의 활발한 프로그램.,
12. 변환을 수행하기위한 조치를 취하십시오. 경영진과 인력은 함께 일해야합니다.

deming 의 7 가지 치명적인 관리 질병

여기서 Deming 은 경영진이 효과 향상과 지속적인 개선에 직면 한 주요 장벽을 설명합니다. 그는 여기에 미국 산업과 그들의 관리 관행을 언급하고있었습니다.

시장을 가지고 해상 회사를 유지합니다 제품과 서비스를 계획하는 목적의 불변성의 부족.,
1. 중 짧은 기간 이익 및 짧은 기간(생각하고 그 반대에서 비극적 목적의 숙박 시설에서는 비즈니스),공급하여 두려움의 비우호적 인수 및 수요에 의해서 은행 및 소유자에 대한 배당금입니다.
2. 성능 및 연간 리뷰 평가.
3. 관리자 및 작업 호핑의 이동성.
4. 사용 가능한 데이터 만 사용하여 관리.
5. 높은 의료 비용.리>책임의 높은 비용.

데밍은이 7 가지 치명적인 질병에 대처하기 위해 효과적인 관리와 품질에 대한 헌신이 필요하다고 말했다., 그는 모든 직원에게 품질 메시지를 전달하고 총 품질 관리에 대한 믿음을 구축하는 중요성을 강조했습니다.

의 관련성에 이 원리를 넓은 일반적인 관리는 응용 프로그램에 기여하는 데밍의 상태를 설립자로서의 품질 관리는 운동,단지 품질과정을 관리하고 있습니다. 이것이 그가 양질의 로비보다 훨씬 넓은 청중에게 관심을 갖는 이유입니다.

PDCA 사이클(데밍 휠)

Walter Shewhart 는 PDCA 사이클의 개념을 유래하여 데밍에게 소개했습니다., 데밍은 1950 년대에 아이디어를 널리 홍보했으며 데밍 휠 또는 데밍 사이클로 알려지게되었습니다.

PDCA(Plan-Do-Check-Act)사이클로 구성되어 있 다음 네 가지 단계는 단계를 거쳐야만 합서`문제에 직면했는’문제를 해결합니다.’의 반복이 이러한 단계를 형성하고 주기의 지속적인 개선:

계획에 대한 변경을 개선합니다.
먼저 작은 규모로 변경하여이를 시험해보십시오.
변경 사항이 작동하는지 확인하고 선택한 프로세스를 조사하십시오.,
변화로부터 가장 큰 이익을 얻으려면 행동하십시오.

관점에서

당연히 데밍만큼 보편적으로 찬사를받는 사람은 비판없이 벗어날 것입니다. 일부는 자신의 접근 방식을 개선하기에 좋지만 창의력과 혁신에 대한 창의력이 없다고 비판했습니다. 다른 사람들은 그의 접근 방식이 신제품을 창출하거나 새로운 시장을 관통하는 데 효과적이지 않다고 말합니다.

다른 사람들,특히 다른 품질 전문가 인 Joseph Juran 은 통계적 방법에 대한 지나친 의존에 대해 언급합니다., 그러나 1980 년대 데밍의 미국 강의는 잘못된 유형의 통계에 대한 잘못된 집착에 시간과 시간을 다시 지적합니다. 그는 주장에 대한 수치에 초점을 맞추고 순수한 생산성과 제어 및 주장에 대한 더 많은 증거의 품질,메시지는 톰 피터스의 채택에서 1980 년대와 1990 년대.

데밍은 흔들 넓은 관심을 가진 그 거부의 목적으로 관리하고 성과 평가. 마찬가지로,인력 통합에 대한 그의 태도는 tqm 이 돌보는 철학으로 인식되도록했습니다., 역설적이게도 비용 절감에 대한 그의 초점은 소형화의 원인으로 지적되었습니다.

지 1980 년대에 미국에 경의를 지불했 Deming-뿐만 아니라 무엇을 위해 그는 일본이지만,또한 자신의 생각에 대한 접근하는 품질 관리-몇 미국 회사는 자신의 방법이 있습니다. 그 이유 중 하나입니다 아마 그는 1980 년대에 데밍을 판매하는 시스템이 일,그는 묵시적인 그는다고 발견한 유일한 방법은 품질을 달성하기 위해,그리고 그가 더 이상 경고하는 변화는 문제입니다., 일본에서 처음에는,그는 듣고 일본어의 필요와 요구 사항을 보였다,그들에게 존경과 개발에 그의 생각이 그들과 함께. 1980 년대 초 미국과 함께,그는 다른 문화에 적응하기보다는 자신의 철학을 분배하려고하는 것처럼 보였습니다.

1951 년 Deming 에 대한 부채를 조기에 인정한 JUSE 는 회사 전체의 품질에 탁월한 일본 조직에 Deming 상을 수여했습니다. 1980 년대 후반까지 미국이 일본에서 데밍의 업적을 인정하고 그를 전문가 지위로 급속히 상승시킨 것은 아니었다., 1990 년대는 데밍의 유산이 경영 이론에 지속적이고 중대한 영향을 미칠 가능성이 있음을 보여주었습니다. 이게 왜?

첫 번째 이유는 자신의 성취의 본질에 놓여 있어야합니다. 데밍은 건국 아버지가 아니라면 토탈 품질 관리의 건국 아버지 중 한 명으로 보편적으로 찬사를 받았다. 1970 년대와 1980 년대의 경제 기적을 일으킨 일본 제조업 관리의 혁명은 주로 데밍에 기인 한 것입니다.,

둘째,만 14 포인트 적은 영향보다 오늘은 그들이 단지 차 세계 대전 후 일본에서,그것은 아마도 때문에 많은 측면들이 이제 채택된 동화되고 통합된 관리 연습에서는 1990 년대뿐만 아니라 지속적으로 논의하고 가르친 비즈니스에서 학습니다.

세 번째 이유는 더 복잡하고 그의 유산의 범위에 있습니다., 데밍의 14 포인트를 추가 코드의 관리 철학에 걸쳐 두 가지 주요 학교의 관리는 생각을 지배 20 세기 초반 이후:학(하드)관리에는 한편,그리고 인간의 관계(soft)관리습니다. 데밍은 통계 기법의 남용에 대한 비판에도 불구하고 함께 결혼하는 데 성공합니다. 그의 14 점 중 절반 이상이 시스템에 반대하는 사람들에게 초점을 맞추고 있습니다. 많은 경영 사상가들은 한 학교 또는 다른 학교로 방향을 바꿉니다. 데밍은 드러커처럼 그들을 함께 섞는다.,

독창성과 신선함을 취하는 그는 자신의 철학이지에서 세계의 관리,하지만 세계에서의 수학,법과 인간 관계에 접근하는 오지 않았다에서 관리 이론 하에서 관찰하고,보는 사람들이 무엇에서 필요한 작업 환경을 기부하기 위해서는 그들의 최고입니다.피>