Biography

Life and career

nacido en Iowa en 1900, la modesta educación de Deming en una temprana comunidad de colonos fue inculcar hábitos de ahorro y una aversión a los residuos que influiría en su pensamiento posterior. Su carrera universitaria comenzó en la Universidad de Wyoming, donde obtuvo un título de ingeniería en 1921, seguido de una Maestría en matemáticas y física de la Universidad de Colorado., Completó sus estudios en la Universidad de Yale en 1928, donde obtuvo un doctorado en Física Matemática. Deming luego se concentró en la docencia y la escritura en Matemáticas, Física y Estadística para los próximos 10 años.

a finales de la década de 1920 Deming se familiarizó con el trabajo de Walter Shewhart, que estaba experimentando con la aplicación de técnicas estadísticas a los procesos de fabricación. Deming se interesó en Aplicar las técnicas de Shewhart a procesos no manufactureros, particularmente actividades administrativas, administrativas y de gestión., Después de unirse a la Oficina del Censo de los Estados Unidos en 1939, aplicó el control de procesos estadísticos a sus técnicas, lo que contribuyó a una mejora de seis veces en la productividad. Alrededor de este tiempo, Deming comenzó a ejecutar cursos para ingenieros y diseñadores sobre sus métodos evolutivos de control de procesos estadísticos y los de Shewhart. En Stanford, Deming enseñó el programa de entrenamiento estadístico de Stanford a casi 2,000 personas en un par de años, utilizando el ciclo Shewhart para el aprendizaje y la mejora y el ciclo PDCA.,

la experiencia de Deming como estadístico fue fundamental en su destino en Japón después de la Segunda Guerra Mundial como asesor del Censo Japonés. En este momento, los EE.UU. era la principal potencia económica, con productos muy envidiados por el resto del mundo; no veía la necesidad de nuevas ideas de Deming. Los japoneses, por otro lado, reconocieron que sus propios productos eran de mala calidad en comparación internacional., Además, después de la guerra, no podían permitirse el desperdicio de materias primas que provocaban los procesos de inspección posterior a la producción y, en consecuencia, buscaban técnicas que les ayudaran a resolver estos problemas. Mientras estaba en Japón, Deming se involucró con la Unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) y su carrera de dar conferencias a los japoneses sobre métodos estadísticos y calidad en toda la empresa: una combinación de técnicas ahora conocidas como Gestión de Calidad Total (TQM) había comenzado.

fue sólo a finales de la década de 1970 que los EE.UU. se dio cuenta de sus logros en Japón., La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explicaban su trabajo e influencia. En sus seminarios americanos durante 1980, Deming habló de la necesidad de la transformación total del estilo occidental de gestión. En 1986 publicó Out of the crisis que documentó el pensamiento y la práctica que habían llevado a la transformación de la industria manufacturera Japonesa. Justo antes de morir en 1993 fundó el Instituto W. Edwards Deming.,

teorías clave

resumen

el trabajo y la escritura de Deming constituyen no tanto una técnica, sino una filosofía de Gestión, Gestión de la calidad Total, que se centra en la calidad y la mejora continua, pero que ha tenido – justificadamente – una influencia mucho más amplia.

aquí consideraremos el interés de Deming en la variación y su enfoque de la resolución sistemática de problemas que llevó a su desarrollo de los 14 puntos que han ganado un amplio reconocimiento y que son centrales para el movimiento de calidad y su filosofía de gestión transformacional., Las siete enfermedades mortales del manejo de Deming y su uso y promoción del ciclo PDCA, conocido por muchos como la rueda de Deming, se describen a continuación:

variación y resolución de problemas

la clave de las ideas de Deming sobre la calidad radica en su reconocimiento de la importancia de la variación. En Out of the crisis afirma:

‘ el problema central en la gestión y en leadership…is falta de comprensión de la información en la variación».

Deming estaba preocupado con por qué las cosas no se comportan como se predijo., Todos los sistemas (ya sean el equipo, el proceso o las personas) tienen variación, pero argumentó que es esencial que los gerentes sean capaces de distinguir entre las causas especiales y comunes de variación. Desarrolló una teoría de la variación – que las causas especiales de la variación suelen ser fácilmente atribuibles a factores rápidamente reconocibles, tales como cambios de procedimiento, cambio de turno u operador, etc, pero que las causas comunes permanecerán cuando las causas especiales han sido eliminadas (normalmente debido al diseño, proceso o sistema)., Estas causas comunes a menudo son reconocidas por los trabajadores, pero solo los gerentes tienen la autoridad para cambiarlas para evitar que el problema se repita. Deming estimó que la gestión era responsable de más del 85% de las causas de variación. Esto formó su mensaje central a los japoneses.

los 14 puntos de Deming para la gestión

Deming crearon 14 puntos que proporcionan un marco para desarrollar el conocimiento en el lugar de trabajo y se pueden utilizar para guiar los planes y objetivos de negocios a largo plazo. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico para la gestión., Han sido ampliamente interpretadas por tantos comentaristas sobre la calidad como sobre otras disciplinas de gestión.

los 14 puntos de Deming

1. crean constancia de propósito hacia la mejora de producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. La administración Occidental debe despertar al desafío, debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
3. cese la dependencia de la Inspección Masiva. Integre la calidad en el producto desde el principio.,
4. poner fin a la práctica de adjudicar negocios solo sobre la base de la etiqueta de precio. En su lugar, minimice el costo total. Avanzar hacia un único proveedor para cualquier artículo, basado en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y reducir los residuos.
6. Instituto de formación y reciclaje.
7. liderazgo del Instituto. El objetivo de la supervisión debe ser guiar y ayudar a las personas a hacer un mejor trabajo.
8. elimine el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.,
9. romper las barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever y resolver problemas de producción.
10. eliminar eslóganes, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral, ya que no necesariamente logran sus objetivos.
11. eliminar los contingentes numéricos para tener en cuenta la calidad y los métodos, y no sólo los números.
12. elimine las barreras al orgullo de la mano de obra.
13. instituir un vigoroso programa de educación y reciclaje tanto para la dirección como para la fuerza laboral.,
14. Tomar medidas para lograr la transformación. La dirección y la fuerza de trabajo deben trabajar juntos.

las siete enfermedades mortales del manejo de Deming

Aquí, Deming describe las principales barreras que enfrenta el manejo para mejorar la efectividad y la mejora continua. Se refería aquí a la industria estadounidense y sus prácticas de gestión.

1. Falta de constancia de propósito para planificar Productos y servicios que tendrán un mercado y mantener la empresa a flote.,
2. un énfasis en los beneficios a corto plazo y el pensamiento a corto plazo (justo lo contrario de la constancia del propósito de permanecer en el negocio), alimentado por el miedo a la adquisición hostil, y por la demanda de dividendos de los banqueros y propietarios.
3. Evaluación del desempeño y revisiones anuales.
4. movilidad de directivos y saltos de trabajo.
5. Gestión mediante el uso exclusivo de los datos disponibles.
6. Altos costos médicos.
7. altos costos de responsabilidad.

Deming dijo que se necesitaba una gestión eficaz y un compromiso con la calidad para combatir estas siete enfermedades mortales., Hizo hincapié en la importancia de comunicar mensajes de calidad a todo el personal y crear una creencia en la gestión de la calidad total.

la relevancia de estos principios para una aplicación de gestión general más amplia ha contribuido al estatus de Deming como fundador del movimiento de gestión de calidad, no solo de calidad y control de procesos. Esta es la razón por la que interesa a una audiencia que es mucho más amplia que el lobby de calidad.

ciclo PDCA (la rueda de Deming)

Walter Shewhart originó el concepto del ciclo PDCA y lo introdujo en Deming., Deming promovió la idea ampliamente en la década de 1950 y se conoció como la rueda de Deming o el ciclo de Deming.

el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) consiste en cuatro pasos o etapas que deben ser pasadas para pasar de `problema enfrentado’ a `Problema resuelto.’La repetición de estos pasos forma un ciclo de mejora continua:

planee cambios para lograr la mejora.
haga cambios a pequeña escala primero para probarlos.
compruebe si los cambios están funcionando e investigue los procesos seleccionados.,
actúe para obtener el mayor beneficio del cambio.

en perspectiva

naturalmente, nadie tan universalmente aclamado como Deming escapará sin críticas. Algunos han criticado su enfoque como bueno para la mejora, pero poco inspirador para la creatividad y la innovación. Otros dicen que su enfoque no es efectivo para generar nuevos productos o penetrar nuevos mercados.

otros, particularmente Joseph Juran, otro gurú de la calidad, comentan sobre una dependencia excesiva de los métodos estadísticos., Las conferencias estadounidenses de Deming en la década de 1980, sin embargo, apuntan una y otra vez a una preocupación equivocada con el tipo incorrecto de estadísticas. Argumentó en contra de las cifras que se centran exclusivamente en la productividad y el control y abogó por más evidencia de la calidad, un mensaje que Tom Peters adoptó en las décadas de 1980 y 1990.

Deming ha despertado un amplio interés con su negación de la gestión por objetivos y evaluaciones de rendimiento. Del mismo modo, su actitud hacia la integración de la fuerza laboral ha llevado a la GCT a ser percibida como una filosofía de cuidado., Paradójicamente, su enfoque en la reducción de costos ha sido señalado como una causa de la reducción.

aunque en la década de 1980 los EE.UU. rindieron homenaje a Deming – no solo por lo que hizo en Japón, sino también por su pensamiento y enfoque de la gestión de la calidad – pocas empresas estadounidenses utilizaron sus métodos. Una razón para esto es quizás que en la década de 1980 Deming estaba vendiendo un sistema que funcionaba, que daba a entender que había descubierto la única manera de lograr la calidad, y que ya no estaba alerta a los cambios en los problemas., En Japón, al principio, había escuchado las necesidades y requisitos japoneses, les mostró respeto y desarrolló su pensamiento con ellos. Con los Estados Unidos a principios de la década de 1980, parecía tratar de dispensar su filosofía en lugar de adaptarla a una cultura diferente.

en 1951, en reconocimiento temprano de su deuda con Deming, el JUSE otorgó el Premio Deming a las organizaciones japonesas que sobresalen en la calidad de toda la empresa. No fue hasta finales de la década de 1980 que los EE.UU. reconocieron los logros de Deming en Japón y lo elevaron rápidamente al estatus de gurú., La década de 1990 mostró que es probable que el legado de Deming tenga un impacto duradero y significativo en la teoría de la gestión. ¿Por qué es esto?

la primera razón debe estar en la naturaleza de su logro. Deming ha sido aclamado universalmente como uno de los Padres Fundadores de la gestión de la calidad Total, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión manufacturera japonesa que llevó al milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en gran medida a Deming.,

en segundo lugar, si los 14 puntos tienen menos impacto hoy que justo después de la Segunda Guerra Mundial en Japón, es probablemente porque muchos aspectos de esos puntos han sido adoptados, asimilados e integrados en la práctica de gestión en la década de 1990, así como debatidos y enseñados continuamente en las escuelas de negocios de todo el mundo.

la tercera razón es más compleja, y radica en el alcance de su legado., Los 14 puntos de Deming se suman a un código de filosofía de gestión que abarca las dos principales escuelas de pensamiento de gestión que han dominado desde principios del siglo XX: la gestión científica (dura) por un lado, y la gestión de relaciones humanas (suave) por el otro. Deming logra – a pesar de las críticas al uso excesivo de técnicas estadísticas – unirlas. Más de la mitad de sus 14 puntos se centran en las personas en lugar de los sistemas. Muchos pensadores de gestión giran hacia una escuela u otra. Deming, como Drucker, los une.,

la originalidad y frescura de Deming es que tomó su filosofía, no del mundo de la gestión, sino del mundo de las matemáticas, y la casó con un enfoque de relaciones humanas que no provenía de la teoría de la gestión, sino de la observación, y de ver lo que la gente necesitaba de su entorno de trabajo para contribuir de lo mejor.