biografi

liv och karriär

född i Iowa 1900, var Demings blygsamma uppfostran i ett tidigt bosättare samhälle att införa vanor av sparsamhet och en motvilja mot avfall som skulle påverka hans senare tänkande. Hans karriär började vid University of Wyoming där han uppnådde en teknisk examen i 1921, följt av en Masters in mathematics and physics från University of Colorado., Han avslutade sina studier vid Yale University 1928, där han tilldelades doktorsexamen i matematisk fysik. Deming koncentrerade sig sedan på att föreläsa och skriva i matematik, fysik och statistik för de kommande 10 åren.

i slutet av 1920-talet blev Deming bekant med Walter Shewharts arbete, som experimenterade med tillämpningen av statistiska tekniker på tillverkningsprocesser. Deming blev intresserad av att tillämpa Shewharts tekniker på icke-tillverkningsprocesser, särskilt kontors -, förvaltnings-och förvaltningsverksamhet., Efter att ha anslutit sig till US Census Bureau 1939 tillämpade han statistisk processkontroll på sina tekniker, vilket bidrog till en sexfaldig förbättring av produktiviteten. Runt denna tid började Deming köra kurser för ingenjörer och designers på hans – och Shewharts – utvecklande metoder för statistisk processkontroll. På Stanford lärde Deming Stanford statistic training program till nästan 2000 personer om ett par år, med hjälp av Shewhart-cykeln för lärande och förbättring och PDCA-cykeln.,

Demings expertis som statistiker bidrog till hans utstationering till Japan efter andra världskriget som rådgivare till den japanska folkräkningen. Vid denna tidpunkt var USA den ledande ekonomiska makten, med produkter som var mycket avundas av resten av världen; det såg inget behov av Demings nya idéer. Japanerna erkände å andra sidan att deras egna varor var luddiga genom internationell jämförelse., Efter kriget hade de dessutom inte råd med slöseri med råvaror som inspektionsprocesser efter produktionen ledde till och letade därför efter tekniker för att hjälpa dem att ta itu med dessa problem. Medan Deming i Japan blev involverad i Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) och hans karriär att föreläsa för japanerna om statistiska metoder och företagsomfattande kvalitet: en kombination av tekniker som nu kallas Total Quality Management (TQM) hade börjat.

det var först i slutet av 1970-talet som USA blev medveten om sina prestationer i Japan., 1980-talet såg en mängd publikationer som förklarar hans arbete och inflytande. I sina amerikanska seminarier under 1980 talade Deming om behovet av den totala omvandlingen av den västerländska ledningsstilen. 1986 publicerade han ut ur krisen som dokumenterade det tänkande och den praxis som hade lett till omvandlingen av den japanska tillverkningsindustrin. Strax innan han dog 1993 grundade han W. Edwards Deming Institute.,

viktiga teorier

sammanfattning

Demings arbete och skrivning utgör inte så mycket en teknik, som en förvaltningsfilosofi, Total kvalitetsstyrning, som fokuserar på kvalitet och kontinuerlig förbättring men som har haft – med rätta – ett mycket bredare inflytande.

Här kommer vi att överväga Demings intresse för variation och hans inställning till systematisk problemlösning som ledde till hans utveckling av de 14 punkter som har fått utbredd erkännande och som är centrala för kvalitetsrörelsen och hans filosofi om transformationshantering., Demings sju dödliga sjukdomar i förvaltningen och hans användning och främjande av PDCA-cykeln, känd för många som Deminghjulet, beskrivs nedan:

Variation och problemlösning

nyckeln till Demings idéer om kvalitet ligger i hans erkännande av betydelsen av variation. I ut ur krisen säger han:

’det centrala problemet i ledningen och i leadership…is underlåtenhet att förstå informationen i variation”.

Deming var upptagen med varför saker inte beter sig som förutsagt., Alla system (oavsett om det är utrustningen, processen eller folket) har variation, men han hävdade att det är viktigt för chefer att kunna skilja mellan speciella och vanliga orsaker till variation. Han utvecklade en teori om variation – att speciella orsaker till variation vanligtvis lätt kan hänföras till snabbt igenkännliga faktorer som förändringar av förfarandet, byte av skift eller operatör etc, men att vanliga orsaker kommer att förbli när speciella orsaker har eliminerats (normalt på grund av design, process eller system)., Dessa vanliga orsaker erkänns ofta av arbetstagare, men endast chefer har befogenhet att ändra dem för att undvika att problemet upprepas. Deming uppskattade att ledningen var ansvarig för mer än 85% av orsakerna till variationen. Detta bildade hans centrala budskap till japanerna.

Demings 14 poäng för ledning

Deming skapade 14 poäng som ger en ram för att utveckla kunskap på arbetsplatsen och kan användas för att styra långsiktiga affärsplaner och mål. Punkterna utgör inte så mycket en handlingsplan som en filosofisk kod för förvaltningen., De har i stor utsträckning tolkats av så många kommentatorer om kvalitet, som på andra förvaltningsdiscipliner.

Demings 14 poäng

1. skapa beständighet i syfte att förbättra produkt och service, i syfte att bli konkurrenskraftig, stanna i affärer och tillhandahålla jobb.
2. anta den nya filosofin. Västerländsk ledning måste vakna till utmaningen, måste lära sig sitt ansvar och ta på ledarskap för förändring.
3. sluta beroendet av massinspektion. Bygg kvalitet i produkten från början.,
4. avsluta praxis att tilldela verksamhet på grundval av prislapp ensam. I stället minimera den totala kostnaden. Gå mot en enda leverantör för alla objekt, baserat på ett långsiktigt förhållande mellan lojalitet och förtroende.
5. förbättra ständigt och för alltid systemet för produktion och service för att förbättra kvaliteten och minska avfallet.
6. institutets utbildning och omskolning.
7. institutets ledarskap. Syftet med övervakningen bör vara att leda och hjälpa människor att göra ett bättre jobb.
8. kör ut rädsla så att alla kan arbeta effektivt för företaget.,
9. bryta ner hinder mellan avdelningar. Människor i forskning, design, försäljning och produktion måste arbeta som ett team, för att förutse och lösa produktionsproblem.
10. eliminera slagord, uppmaningar och mål för arbetskraften eftersom de inte nödvändigtvis uppnår sina mål.
11. eliminera numeriska kvoter för att ta hänsyn till kvalitet och metoder, snarare än bara siffror.
12. ta bort hinder för stolthet av utförande.
13. inrätta ett kraftfullt program för utbildning och omskolning för både ledningen och arbetskraften.,
14. vidta åtgärder för att åstadkomma omvandlingen. Ledningen och arbetskraften måste arbeta tillsammans.

Demings sju dödliga sjukdomar i förvaltningen

Här beskriver Deming de viktigaste hindren för förvaltningen för att förbättra effektiviteten och ständiga förbättringar. Han hänvisade här till USA: s industri och deras förvaltningspraxis.

1. brist på beständighet i syfte att planera produkter och tjänster som kommer att ha en marknad och hålla företaget flytande.,
2. en betoning på kortsiktiga vinster och kortsiktigt tänkande (precis motsatsen från beständighet i syfte att stanna i affärer), matas av rädsla för ovänliga övertagande, och av efterfrågan från bankirer och ägare för utdelning.
3. utvärdering av prestanda och årliga recensioner.
4. rörlighet för chefer och jobb hopping.
5. hantering genom användning endast av tillgängliga data.
6. höga medicinska kostnader.
7. höga kostnader för ansvar.

Deming sa att effektiv förvaltning och ett engagemang för kvalitet behövdes för att bekämpa dessa sju dödliga sjukdomar., Han betonade vikten av att kommunicera kvalitetsmeddelanden till all personal och bygga upp en tro på total kvalitetsstyrning.

relevansen av dessa principer för en bredare allmän hanteringsapplikation har bidragit till Demings status som grundare av Kvalitetsstyrningsrörelsen, inte bara kvalitet och processkontroll. Det är därför han intresserar en publik som är mycket bredare än kvalitetslobbyn.

PDCA-cykel (Deminghjulet)

Walter Shewhart härstammar konceptet för PDCA-cykeln och introducerade den till Deming., Deming främjade idén brett på 1950-talet och det blev känt som Deming hjulet eller Deming cykel.

PDCA (Plan-Do-Check-Act) cykeln består av fyra steg eller steg som måste gå igenom för att få från ”problem-faced ”till” problem löst.’Upprepning av dessa steg utgör en cykel av kontinuerlig förbättring:

Plan för ändringar för att åstadkomma förbättringar.
gör ändringar i liten skala först för att testa dem.
kontrollera om ändringarna fungerar och för att undersöka utvalda processer.,
agera för att få största möjliga nytta av förändring.

i perspektiv

naturligtvis nog kommer ingen som universellt hyllad som Deming att fly utan kritik. Vissa har kritiserat hans inställning som bra för förbättringar, men oinspirerande för kreativitet och innovation. Andra säger att hans tillvägagångssätt inte är effektivt för att generera nya produkter eller penetrera nya marknader.

andra, särskilt Joseph Juran, en annan kvalitetsguru, kommenterar ett alltför stort beroende av statistiska metoder., Demings amerikanska föreläsningar på 1980-talet pekar dock gång på gång till en felaktig upptagenhet med fel typ av statistik. Han argumenterade mot siffror som enbart fokuserar på produktivitet och kontroll och argumenterade för mer bevis på kvalitet, ett budskap som Tom Peters antog på 1980-talet och 1990-talet.

Deming har rört upp stort intresse med att han förnekar ledningen genom mål och prestationsbedömningar. På samma sätt har hans inställning till att integrera arbetskraften lett till att TQM uppfattas som en omsorgsfull filosofi., Paradoxalt nog har hans fokus på kostnadsminskning pekats på som en orsak till nedskärningar.

även om USA på 1980 – talet hyllade Deming – inte bara för vad han gjorde i Japan utan också för hans tänkande och tillvägagångssätt för kvalitetsstyrning-använde få amerikanska företag sina metoder. En orsak till detta är kanske att på 1980-talet sålde Deming ett system som fungerade, att han antydde att han hade upptäckt det enda sättet att uppnå kvalitet, och att han inte längre var uppmärksam på förändringar i problemen., I Japan hade han i början lyssnat på japanska behov och krav, visat dem respekt och utvecklat sitt tänkande med dem. Med USA i början av 1980-talet verkade han försöka dispensera sin filosofi snarare än att anpassa den till en annan kultur.

1951, i ett tidigt erkännande av sin skuld till Deming, tilldelades JUSE Demingpriset till japanska organisationer som utmärkte sig i företagsomfattande kvalitet. Det var inte förrän i slutet av 1980-talet som USA erkände Demings prestationer i Japan och höjde honom snabbt till guru-status., 1990-talet visade att Demings arv sannolikt kommer att ha både en bestående och betydande inverkan på ledningsteorin. Varför är det här?

den första anledningen måste ligga i karaktären av hans prestation. Deming har blivit allmänt hyllad som en av grundarna av Total Quality Management, om inte grundarna far. Revolutionen i den japanska tillverkningsledningen som ledde till det ekonomiska miraklet på 1970-och 1980-talet har till stor del tillskrivits Deming.,

För det andra, om de 14 punkterna gör mindre av en inverkan idag än de gjorde strax efter andra världskriget i Japan, beror det förmodligen på att många aspekter av dessa punkter nu har antagits, assimilerats och integrerats i ledningspraxis på 1990-talet samt kontinuerligt debatteras och undervisas i handelshögskolor runt om i världen.

den tredje orsaken är mer komplex och ligger i omfattningen av hans arv., Demings 14 poäng lägger till en kod för ledningsfilosofi som sträcker sig över de två stora skolorna i ledningstanken som har dominerat sedan början av 1900-talet: vetenskaplig (hård) förvaltning å ena sidan och mänskliga relationer (mjuk) förvaltning å andra sidan. Deming lyckas – trots kritik av överanvändning av statistiska tekniker-att gifta sig med dem tillsammans. Över hälften av hans 14 poäng fokuserar på människor i motsats till system. Många management tänkare veer mot en skola eller den andra. Deming, som Drucker, smälter dem tillsammans.,

originaliteten och fräschheten hos Deming är att han tog sin filosofi, inte från ledningens värld, utan från matematikens värld och knäppte den med ett mänskligt förhållningssätt som inte kom från ledningsteori utan från observation och från att se vad människor behövde från sin arbetsmiljö för att bidra till sitt bästa.