Biografia

Viața și cariera

Născut în Iowa, în 1900, a lui Deming modest educație în primii colonizatori comunitare a fost de a insufla obiceiuri de thriftiness și o aversiune de deșeuri care a fost să-i influențeze mai târziu de gândire. Cariera sa Universitară a început la Universitatea din Wyoming, unde a obținut o diplomă de inginerie în 1921, urmată de un masterat în matematică și fizică de la Universitatea din Colorado., Și-a încheiat studiile la Universitatea Yale în 1928, unde a obținut un doctorat în Fizică Matematică. Deming sa concentrat apoi pe predarea și scrierea în matematică, fizică și statistică pentru următorii 10 ani.la sfârșitul anilor 1920, Deming sa familiarizat cu activitatea lui Walter Shewhart, care experimenta aplicarea tehnicilor statistice la procesele de fabricație. Deming a devenit interesat de aplicarea tehnicilor Shewhart la procesele non-producție, în special activitățile clericale, administrative și de management., După aderarea la US Census Bureau în 1939 a aplicat controlul statistic al proceselor la tehnicile lor, ceea ce a contribuit la o îmbunătățire de șase ori a productivității. În această perioadă, Deming a început să conducă cursuri pentru ingineri și designeri cu privire la metodele sale – și Shewhart – care evoluează în controlul statistic al proceselor. La Stanford, Deming a predat programul de formare Statistică Stanford la aproape 2.000 de oameni în câțiva ani, folosind ciclul Shewhart pentru învățare și îmbunătățire și ciclul PDCA.,expertiza lui Deming ca statistician a avut un rol esențial în detașarea sa în Japonia după cel de-al doilea război mondial ca consilier al Recensământului Japonez. În acest moment, SUA era principala putere economică, cu produse mult invidiate de restul lumii; nu a văzut nevoie de noile idei ale lui Deming. Japonezii, pe de altă parte, au recunoscut că propriile lor bunuri erau proaste prin comparație internațională., Mai mult decât atât, după război, ei nu și-au putut permite risipa de materii prime pe care o produceau procesele de inspecție post-producție și, prin urmare, căutau tehnici care să îi ajute să abordeze aceste probleme. În timp ce în Japonia, Deming s-a implicat cu Uniunea Japoneză a oamenilor de Știință și Inginerilor (JUSE) și cariera de cursuri de Japoneză pe metode statistice și la nivel de companie de calitate: o combinație de tehnici de acum cunoscut sub numele de Managementul Calității Totale (TQM) a început.doar la sfârșitul anilor 1970, SUA au devenit conștienți de realizările sale în Japonia., Anii 1980 au văzut o mulțime de publicații care explică munca și influența sa. În seminariile sale americane din 1980, Deming a vorbit despre necesitatea transformării totale a stilului occidental de management. În 1986 a publicat Out of the crisis, care a documentat gândirea și practica care au dus la transformarea industriei prelucrătoare japoneze. Chiar înainte de a muri în 1993 a fondat Institutul W. Edwards Deming.,

teorii cheie

rezumat

lucrarea și scrierea lui Deming nu constituie atât o tehnică, cât o filozofie a managementului, Managementul Calității Totale, care se concentrează pe calitate și îmbunătățire continuă, dar care a avut – în mod justificat – o influență mult mai largă.aici vom lua în considerare interesul lui Deming pentru variație și abordarea sa în rezolvarea sistematică a problemelor, ceea ce a dus la dezvoltarea celor 14 puncte care au câștigat recunoașterea pe scară largă și care sunt centrale pentru mișcarea de calitate și filozofia sa de management transformațional., Cele șapte boli mortale ale managementului lui Deming și utilizarea și promovarea ciclului PDCA, cunoscute de mulți ca roata Deming, sunt descrise mai jos:

variația și rezolvarea problemelor

cheia ideilor lui Deming despre calitate constă în recunoașterea importanței variației. În afara crizei el afirmă:

‘problema centrală în management și în leadership…is nerespectarea informațiilor în variație”.Deming a fost preocupat de ce lucrurile nu se comportă așa cum a fost prezis., Toate sistemele (fie ele echipamentul, procesul sau oamenii) au variații, dar el a susținut că este esențial ca managerii să poată distinge între cauzele speciale și cele comune ale variației. El a dezvoltat o teorie de variație – care cauze speciale de variație sunt, de obicei, cu ușurință pot fi atribuite ușor de recunoscut de factori, cum ar fi modificări de procedură, schimbare de tură sau operator etc, dar asta frecvente cauze va rămâne atunci când speciale cauze au fost eliminate (în mod normal, datorită design, proces sau sistem)., Aceste cauze comune sunt adesea recunoscute de lucrători, dar numai managerii au Autoritatea de a le schimba pentru a evita apariția repetată a problemei. Deming a estimat că managementul a fost responsabil pentru mai mult de 85% din cauzele variației. Aceasta a format mesajul său central către japonezi.Deming a creat 14 puncte care oferă un cadru pentru dezvoltarea cunoștințelor la locul de muncă și pot fi folosite pentru a ghida planurile și obiectivele de afaceri pe termen lung. Punctele nu constituie atât un plan de acțiune, cât un cod filosofic pentru management., Acestea au fost interpretate pe larg de cât mai mulți comentatori cu privire la calitate, ca și la alte discipline de management.

cele 14 puncte ale lui Deming

1. creează Constanța scopului spre îmbunătățirea produselor și serviciilor, cu scopul de a deveni competitivi, de a rămâne în afaceri și de a oferi locuri de muncă.
2. adoptați noua filozofie. Managementul occidental trebuie să se trezească la provocare, trebuie să-și învețe responsabilitățile și să-și asume conducerea pentru schimbare.
3. încetează dependența de inspecția în masă. Construiți calitatea în produs de la început.,
4. termina practica de atribuire de afaceri pe baza etichetei de preț singur. În schimb, minimizați costul total. Treceți la un singur furnizor pentru orice articol, bazat pe o relație pe termen lung de loialitate și încredere.
5. îmbunătățiți în mod constant și pentru totdeauna sistemul de producție și servicii pentru a îmbunătăți calitatea și a reduce deșeurile.
6. Institutul de formare și recalificare.
7. conducerea Institutului. Scopul supravegherii ar trebui să fie acela de a conduce și de a ajuta oamenii să facă o treabă mai bună.
8. alunga frica, astfel încât toată lumea poate lucra în mod eficient pentru companie.,
9. sparge barierele între departamente. Oamenii din cercetare, proiectare, vânzări și producție trebuie să lucreze ca o echipă, să prevadă și să rezolve problemele de producție.
10. eliminați sloganurile, îndemnurile și țintele pentru forța de muncă, deoarece acestea nu își ating neapărat obiectivele.
11. eliminați cotele numerice pentru a ține cont de calitate și de metode, mai degrabă decât de numere.
12. Eliminați barierele din mândria manoperei.
13. instituie un program viguros de educație și re-formare atât pentru management, cât și pentru forța de muncă.,
14. luați măsuri pentru a realiza transformarea. Managementul și forța de muncă trebuie să lucreze împreună.cele șapte boli mortale ale managementului lui Deming

    aici, Deming descrie principalele bariere cu care se confruntă managementul pentru îmbunătățirea eficacității și îmbunătățirea continuă. El se referea aici la industria americană și la practicile lor de management.lipsa constanței scopului de a planifica produse și servicii care vor avea o piață și vor menține compania pe linia de plutire.,

15. un accent pe profiturile pe termen scurt și gândirea pe termen scurt (exact opusul constanței scopului de a rămâne în afaceri), alimentat de teama preluării neprietenoase și de cererea bancherilor și proprietarilor de dividende.
16. Evaluarea performanței și revizuirile anuale.
17. mobilitatea managerilor și job hopping.
18. administrare numai prin utilizarea datelor disponibile.
19. costuri medicale ridicate.
20. costuri ridicate de răspundere.Deming a spus că au fost necesare un management eficient și un angajament pentru calitate pentru a combate aceste șapte boli mortale., El a subliniat importanța comunicării mesajelor de calitate pentru întregul personal și construirea unei credințe în managementul calității totale.relevanța acestor principii pentru o aplicație mai largă de management general a contribuit la statutul Deming ca fondator al mișcării de Management al calității, nu doar calitatea și controlul proceselor. Acesta este motivul pentru care interesează o audiență mult mai largă decât lobby-ul de calitate.ciclul PDCA (Roata Deming)

    Walter Shewhart a creat conceptul ciclului PDCA și l-a introdus în Deming., Deming a promovat ideea pe scară largă în anii 1950 și a devenit cunoscută sub numele de roata Deming sau ciclul Deming. ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act) este format din patru etape sau etape care trebuie parcurse pentru a trece de la „problemă cu care se confruntă” la ” problemă rezolvată.’Repetarea acestor pași formează un ciclu de îmbunătățire continuă:

    Plan pentru schimbări pentru a aduce îmbunătățiri.
    faceți mai întâi modificări la scară mică pentru a le încerca.
    verificați dacă modificările funcționează și pentru a investiga procesele selectate.,
    acționează pentru a obține cel mai mare beneficiu din schimbare.în mod natural, nimeni la fel de apreciat ca Deming nu va scăpa fără critici. Unii au criticat abordarea sa ca fiind bună pentru îmbunătățire, dar neinspirată pentru creativitate și inovație. Alții spun că abordarea sa nu este eficientă pentru generarea de noi produse sau pentru penetrarea de noi piețe.alții, în special Joseph Juran, un alt guru al calității, comentează o dependență excesivă de metodele statistice., Cu toate acestea, prelegerile lui Deming din SUA din anii 1980 indică din când în când o preocupare greșită cu tipul greșit de statistici. El a argumentat împotriva cifrelor care se concentrează exclusiv pe productivitate și control și a susținut mai multe dovezi ale calității, un mesaj pe care Tom Peters l-a adoptat în anii 1980 și 1990.

    Deming a stârnit un interes larg cu negarea managementului prin obiective și evaluări ale performanței. În mod similar, atitudinea sa față de integrarea forței de muncă a determinat TQM să fie percepută ca o filozofie de îngrijire., Paradoxal, accentul său pe reducerea costurilor a fost subliniat ca o cauză a reducerii dimensiunilor.deși în anii 1980, SUA au adus un omagiu lui Deming – nu numai pentru ceea ce a făcut în Japonia, ci și pentru gândirea și abordarea sa față de managementul calității – puține companii americane au folosit metodele sale. Un motiv pentru aceasta este probabil că prin anii 1980 Deming vindea un sistem care funcționa, că el a sugerat că a descoperit singura modalitate de a obține calitatea și că nu mai era atent la schimbările problemelor., În Japonia, la început, el a ascultat nevoile și cerințele japoneze, le-a arătat respect și și-a dezvoltat gândirea cu ei. Cu SUA la începutul anilor 1980, el părea să încerce să renunțe la filozofia sa, mai degrabă decât să o adapteze la o cultură diferită.

    în 1951, în recunoașterea timpurie a datoriei lor față de Deming, JUSE a acordat Premiul Deming organizațiilor japoneze excelând în calitatea întregii companii. Abia la sfârșitul anilor 1980, SUA au recunoscut realizările lui Deming în Japonia și l-au ridicat rapid la statutul de guru., Anii 1990 au arătat că moștenirea lui Deming este probabil să aibă un impact durabil și semnificativ asupra teoriei managementului. De ce este asta?primul motiv trebuie să stea în natura realizării sale. Deming a fost Universal aclamat ca unul dintre Părinții Fondatori ai Total Quality Management, dacă nu tatăl fondator. Revoluția în managementul producției japoneze care a dus la miracolul economic al anilor 1970 și 1980 a fost atribuită în mare parte lui Deming.,

    în al doilea rând, dacă cele 14 puncte mai puțin de un impact astăzi decât au făcut-o doar după cel de-al Doilea Război Mondial, în Japonia, este probabil pentru că multe aspecte din aceste puncte au fost adoptate, asimilate și integrate în practica de management în 1990, precum și continuu dezbătut și predate în Școli de Afaceri din întreaga lume.al treilea motiv este mai complex și se află în sfera moștenirii sale., Cele 14 puncte ale lui Deming se adaugă la un cod de filozofie a managementului care se întinde pe cele două școli majore de gândire managerială care au dominat încă de la începutul secolului 20: managementul științific (greu) pe de o parte și managementul relațiilor umane (soft) pe de altă parte. Deming reușește – în ciuda criticilor legate de utilizarea excesivă a tehnicilor statistice – să se căsătorească cu ei împreună. Peste jumătate din cele 14 puncte ale sale se concentrează asupra oamenilor, spre deosebire de sisteme. Mulți gânditori de management se îndreaptă spre o școală sau alta. Deming, ca și Drucker, le îmbină împreună.,

    originalitatea și prospețimea Deming este că el a luat filosofia lui, nu din lumea de management, dar din lumea matematicii, și căsătorit cu un om de relații abordare care nu a venit de la teoria managementului, dar de observație, și de a vedea ceea ce oamenii au nevoie de mediul lor de lucru, în scopul de a contribui dintre cele mai bune lor.