biografie

leven en carrière

geboren in Iowa in 1900, Deming ‘ s bescheiden opvoeding in een vroege kolonistengemeenschap was om gewoonten van zuinigheid en een afkeer van afval die zijn latere denken zou beïnvloeden. Zijn carrière begon aan de Universiteit van Wyoming, waar hij in 1921 een ingenieursdiploma behaalde, gevolgd door een master in de wiskunde en natuurkunde aan de Universiteit van Colorado., Hij voltooide zijn studie aan de Yale-universiteit in 1928, waar hij een doctoraat in de wiskundige natuurkunde behaalde. Deming concentreerde zich vervolgens op het doceren en schrijven in wiskunde, natuurkunde en Statistiek voor de komende 10 jaar.eind jaren twintig raakte Deming vertrouwd met het werk van Walter Shewhart, die experimenteerde met de toepassing van statistische technieken op fabricageprocessen. Deming raakte geïnteresseerd in het toepassen van Shewhart ‘ s technieken op niet-productieprocessen, met name administratieve, administratieve en managementactiviteiten., Na zijn toetreding tot het US Census Bureau in 1939 paste hij statistische procescontrole toe op hun technieken, wat bijdroeg aan een zesvoudige verbetering van de productiviteit. Rond deze tijd begon Deming cursussen te geven voor ingenieurs en ontwerpers over zijn – en Shewhart ‘ s – evoluerende methoden van statistische procescontrole. Op Stanford onderwees Deming het Stanford statistic training program aan bijna 2000 mensen in een paar jaar, met behulp van de Shewhart-cyclus voor leren en verbetering en de PDCA-cyclus.,

Deming ‘ s expertise als statisticus was van groot belang voor zijn aanstelling in Japan na de Tweede Wereldoorlog als adviseur van de Japanse volkstelling. Op dat moment waren de Verenigde Staten de grootste economische macht, met producten waar de rest van de wereld jaloers op was; zij zagen geen behoefte aan nieuwe ideeën van Deming. De Japanners, anderzijds, erkende dat hun eigen goederen waren slordig door internationale vergelijking., Bovendien konden zij zich na de oorlog de verspilling van grondstoffen die postproductiecontroleprocessen met zich meebrachten, niet veroorloven en zochten zij daarom naar technieken om deze problemen aan te pakken. Terwijl hij in Japan was, raakte Deming betrokken bij de Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) en zijn carrière als docent aan de Japanners over statistische methoden en bedrijfsbrede kwaliteit: een combinatie van technieken die nu bekend staat als Total Quality Management (TQM) was begonnen.het was pas in de late jaren 1970 dat de VS zich bewust werden van zijn prestaties in Japan., In de jaren tachtig werd zijn werk en invloed in vele publicaties toegelicht. In zijn Amerikaanse seminars in 1980 sprak Deming over de noodzaak van de totale transformatie van de westerse stijl van management. In 1986 publiceerde hij Out of the crisis, waarin hij het denken en de praktijk documenteerde die tot de transformatie van de Japanse industrie had geleid. Vlak voor zijn dood in 1993 richtte hij het W. Edwards Deming Institute op.,

Kerntheorieën

samenvatting

het werk en het schrijven van Deming vormen niet zozeer een techniek, als wel een filosofie van management, Total Quality Management, die zich richt op kwaliteit en continue verbetering, maar die – terecht – een veel bredere invloed heeft gehad.hier zullen we kijken naar Deming ‘ s interesse in variatie en zijn benadering van systematische probleemoplossing die leidde tot zijn ontwikkeling van de 14 punten die wijdverbreide erkenning hebben gekregen en die centraal staan in de kwaliteitsbeweging en zijn filosofie van transformationeel management., Deming ’s zeven dodelijke ziekten van management en zijn gebruik en promotie van de PDCA-cyclus, bij velen bekend als het Deming-wiel, worden hieronder beschreven:

variatie en probleemoplossing

de sleutel tot Deming’ s ideeën over Kwaliteit ligt in zijn erkenning van het belang van variatie. Uit de crisis verklaart hij:

‘het centrale probleem in management en in leadership…is het niet begrijpen van de informatie in variatie’.

Deming was bezig met waarom dingen zich niet gedragen zoals voorspeld., Alle systemen (of het nu de apparatuur, het proces of de mensen zijn) hebben variatie, maar hij stelde dat het essentieel is voor managers om onderscheid te kunnen maken tussen speciale en veelvoorkomende oorzaken van variatie. Hij ontwikkelde een theorie van variatie – dat speciale oorzaken van variatie meestal gemakkelijk toe te schrijven zijn aan snel herkenbare factoren zoals veranderingen van procedure, verandering van ploeg of operator enz., maar dat gemeenschappelijke oorzaken zullen blijven wanneer speciale oorzaken zijn geëlimineerd (normaal als gevolg van ontwerp, proces of systeem)., Deze gemeenschappelijke oorzaken worden vaak erkend door werknemers, maar alleen managers hebben de bevoegdheid om ze te veranderen om herhaling van het probleem te voorkomen. Deming schatte dat het management verantwoordelijk was voor meer dan 85% van de oorzaken van de variatie. Dit vormde zijn centrale boodschap aan de Japanners.

Deming ‘ s 14 punten voor het management

Deming creëerde 14 punten die een kader bieden voor de ontwikkeling van kennis op de werkplek en die kunnen worden gebruikt als leidraad voor bedrijfsplannen en doelstellingen op lange termijn. De punten vormen niet zozeer een actieplan als wel een filosofische code voor het management., Ze zijn uitgebreid geïnterpreteerd door evenveel commentatoren op het gebied van kwaliteit als op andere managementdisciplines.

Deming ‘ s 14 punten

1. creëren een constant doel voor verbetering van product en dienst, met als doel concurrerend te worden, in het bedrijfsleven te blijven en banen te scheppen.
2. Adopteer de nieuwe filosofie. Het westerse management moet de uitdaging aangaan, hun verantwoordelijkheden leren en leiderschap voor verandering op zich nemen.
3. niet langer afhankelijk zijn van massa-inspectie. Bouw kwaliteit in het product vanaf het begin.,
4. de praktijk van het toekennen van een bedrijf alleen op basis van het prijskaartje beëindigen. In plaats daarvan, minimaliseren van de totale kosten. Ga naar één leverancier voor elk item, gebaseerd op een langdurige relatie van loyaliteit en vertrouwen.
5. het systeem van productie en dienstverlening voortdurend en voor altijd verbeteren om de kwaliteit te verbeteren en afval te verminderen.
6. Institut training and retraining.
7. leiderschap van het Instituut. Het doel van toezicht moet zijn om mensen te leiden en te helpen beter werk te doen.
8. verdrijf de angst, zodat iedereen effectief voor het bedrijf kan werken.,
9. barrières tussen afdelingen slechten. Mensen in onderzoek, ontwerp, verkoop en productie moeten werken als een team, te voorzien en problemen van de productie op te lossen.slogans, aansporingen en doelstellingen voor de werknemers elimineren, omdat ze niet noodzakelijk hun doelstellingen bereiken.
10. Elimineer numerieke quota om rekening te houden met kwaliteit en methoden, in plaats van alleen cijfers.
11. belemmeringen voor de trots van vakmanschap verwijderen.een krachtig programma van onderwijs en herscholing voor zowel het management als het personeel.,
12. Onderneem actie om de transformatie te voltooien. Management en personeel moeten samenwerken.

Deming ‘ s seven deadly diseases of management

hier beschrijft Deming de belangrijkste belemmeringen waarmee het management wordt geconfronteerd om de effectiviteit en voortdurende verbetering te verbeteren. Hij verwees hier naar de Amerikaanse industrie en hun managementpraktijken.

1. gebrek aan doelvastheid om producten en diensten te plannen die een markt zullen hebben en het bedrijf draaiende houden.,een nadruk op korte termijn winst en korte termijn denken (juist het tegenovergestelde van standvastigheid van doel om in het bedrijfsleven te blijven), gevoed door angst voor onvriendelijke overname, en door de vraag van bankiers en eigenaren voor dividenden.
2. evaluatie van de prestaties en jaarlijkse evaluaties.
3. mobiliteit van managers en jobhopping.
4. Beheer uitsluitend met behulp van beschikbare gegevens.
5. hoge medische kosten.
6. hoge kosten van aansprakelijkheid.

Deming zei dat een doeltreffend beheer en een engagement voor kwaliteit nodig zijn om deze zeven dodelijke ziekten te bestrijden., Hij benadrukte het belang van het communiceren van kwaliteitsberichten aan alle medewerkers en het opbouwen van een geloof in total quality management.

de relevantie van deze principes voor een bredere algemene managementtoepassing heeft bijgedragen aan de status van Deming als grondlegger van de beweging voor kwaliteitsmanagement, niet alleen kwaliteitscontrole en procescontrole. Daarom interesseert hij een publiek dat veel breder is dan de kwaliteitslobby.

PDCA-cyclus (het Deming-wiel)

Walter Shewhart begon het concept van de PDCA-cyclus en introduceerde het bij Deming., Deming promootte het idee op grote schaal in de jaren 1950 en het werd bekend als de Deming wiel of de Deming cyclus.

de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) bestaat uit vier stappen of fasen die doorlopen moeten worden om van `probleem geconfronteerd’ naar `Probleem opgelost.”Herhaling van deze stappen vormt een cyclus van continue verbetering:

Plan voor veranderingen om verbetering te bewerkstelligen.
doe eerst veranderingen op kleine schaal om ze te testen.
Controleer of wijzigingen werken en om geselecteerde processen te onderzoeken.,
handelen om het grootste voordeel van verandering te krijgen.

in perspectief

natuurlijk zal niemand zo algemeen geprezen als Deming ontsnappen zonder kritiek. Sommigen bekritiseerden zijn aanpak als goed voor verbetering, maar niet inspirerend voor creativiteit en innovatie. Anderen zeggen dat zijn aanpak niet effectief is voor het genereren van nieuwe producten of het doordringen van nieuwe markten.

anderen, met name Joseph Juran, een andere kwaliteitsgoeroe, becommentariëren een te grote afhankelijkheid van statistische methoden., Deming ‘ s Amerikaanse lezingen in de jaren 1980 wijzen echter keer op keer op een verkeerde preoccupatie met de verkeerde soort statistieken. Hij was tegen cijfers die uitsluitend gericht waren op productiviteit en controle en pleitte voor meer bewijs van kwaliteit, een boodschap die Tom Peters in de jaren tachtig en negentig overnam. Deming heeft brede belangstelling gewekt met zijn ontkenning van Management door doelstellingen en prestatiebeoordelingen. Ook zijn houding ten opzichte van de integratie van het personeel heeft ertoe geleid dat TQM wordt gezien als een zorgzame filosofie., Paradoxaal genoeg wordt zijn focus op kostenreductie gezien als een oorzaak van inkrimping.hoewel de VS in de jaren tachtig hulde brachten aan Deming – niet alleen voor wat hij in Japan deed, maar ook voor zijn denkwijze en aanpak van kwaliteitsmanagement – gebruikten weinig Amerikaanse bedrijven zijn methoden. Een van de redenen hiervoor is misschien dat Deming in de jaren tachtig een systeem verkocht dat werkte, dat hij impliceerde dat hij de enige manier had ontdekt om kwaliteit te bereiken, en dat hij niet langer alert was op veranderingen in de problemen., In Japan, in het begin, had hij geluisterd naar de Japanse behoeften en eisen, toonde ze respect en ontwikkelde zijn denken met hen. Met de VS in de vroege jaren 1980, hij leek te proberen om zijn filosofie in plaats van aan te passen aan een andere cultuur.in 1951, in een vroeg stadium van erkenning van hun schuld aan Deming, kende de JUSE de Deming-prijs toe aan Japanse organisaties die uitblonken in bedrijfsbrede kwaliteit. Pas aan het eind van de jaren tachtig erkende de VS Deming ‘ s prestaties in Japan en verhief hem snel tot goeroe status., De jaren negentig lieten zien dat de erfenis van Deming waarschijnlijk zowel een blijvende als significante impact zal hebben op de managementtheorie. Waarom is dit?

de eerste reden moet liggen in de aard van zijn prestatie. Deming is alom geprezen als een van de Founding Fathers van Total Quality Management, zo niet de Founding Father. De revolutie in het Japanse productiemanagement die leidde tot het economische wonder van de jaren 1970 en 1980 is grotendeels toegeschreven aan Deming.,ten tweede, als de 14 punten vandaag minder impact hebben dan vlak na de Tweede Wereldoorlog in Japan, dan is dat waarschijnlijk omdat veel aspecten van deze punten nu in de jaren negentig zijn overgenomen, geassimileerd en geïntegreerd in de managementpraktijk en ook voortdurend worden besproken en onderwezen op Business Schools over de hele wereld.

de derde reden is complexer, en ligt in de reikwijdte van zijn nalatenschap., Deming ‘ s 14 punten komen samen met een code van managementfilosofie die de twee grote scholen van management denken die hebben gedomineerd sinds het begin van de 20e eeuw omvat: wetenschappelijk (harde) management aan de ene kant, en menselijke relaties (zachte) management aan de andere kant. Deming slaagt er – ondanks kritiek op het overmatig gebruik van statistische technieken – in om ze met elkaar te verbinden. Meer dan de helft van zijn 14 punten richt zich op mensen in tegenstelling tot systemen. Veel managementdenkers neigen naar de ene of de andere school. Deming, net als Drucker, smelt ze samen.,de originaliteit en frisheid van Deming is dat hij zijn filosofie, niet uit de wereld van het management, maar uit de wereld van de wiskunde, nam en deze verbond met een benadering van menselijke relaties die niet uit de managementtheorie kwam, maar uit observatie, en uit het zien wat mensen nodig hadden uit hun werkomgeving om hun beste bijdrage te leveren.