Biografi

Liv og karriere

Født i Iowa i 1900, Deming ‘ s beskjedne oppvekst i en tidlig nybygger samfunnet var å frembringe vaner thriftiness og misliker av avfall som var å påvirke hans senere tenkning. Universitetet karriere startet ved Universitetet i Nordland, hvor han oppnådde en ingeniørutdannelse i 1921, etterfulgt av en master i matematikk og fysikk fra Universitetet i Colorado., Han fullførte sine studier ved Yale University i 1928, hvor han ble tildelt en doktorgrad i matematisk fysikk. Deming så konsentrert på foredrag og skrive i matematikk, fysikk og statistikk for de neste 10 årene.

I slutten av 1920-tallet Deming ble kjent med arbeidet til Walter Shewhart, som var å eksperimentere med bruk av statistiske teknikker for å produksjonsprosesser. Deming ble interessert i å søke Shewhart teknikker til ikke-produksjonsprosesser, spesielt geistlige, administrative og aktiviteter., Etter å slutte seg til OSS Census Bureau i 1939 søkte han statistisk prosesskontroll til sine teknikker, noe som bidro til en seks-brett forbedring i produktiviteten. Rundt denne tiden, Deming begynte å kjøre kurs for ingeniører og designere på sitt – og Shewhart er å utvikle metoder for statistisk prosesskontroll. Ved Stanford, Deming lært at Stanford statistikk training program til nesten 2000 mennesker i løpet av et par år, ved hjelp av Shewhart Syklus for Læring og Forbedring og PDCA Syklus.,

Deming kompetanse som en statistiker som var medvirkende i sitt innlegg til Japan etter den Andre Verdenskrig, som rådgiver for den Japanske Folket. På denne tiden, USA var det ledende økonomiske makt, med produkter mye misunt av resten av verden, det så ikke behov for Deming ‘ s nye ideer. Den Japanske, på den annen side, innsett at deres egne varer var shoddy ved internasjonal sammenligning., Dessuten, etter krigen, kunne de ikke har råd til svinn av råvarer som post-produksjon inspeksjon prosesser førte og var følgelig ute etter teknikker for å hjelpe dem å løse disse problemene. Mens i Japan, Deming ble involvert med Unionen av Japanske Forskere og Ingeniører (JUSE) og hans karriere av tilværelsens Japansk på statistiske metoder og selskapet bredt kvalitet: en kombinasjon av teknikker, som nå er kjent som Total Quality Management (TQM) hadde begynt.

Det var først i slutten av 1970-tallet at USA ble klar over hans prestasjoner i Japan., 1980-tallet så en flom av publikasjoner forklarer hans arbeid og innflytelse. I hans Amerikanske seminarer i 1980, Deming snakket om behovet for total forvandling av den Vestlige stil av ledelsen. I 1986 publiserte han Ut av krisen som dokumenterte den tenkning og praksis som hadde ført til transformasjon av Japansk industri. Like før han døde i 1993 grunnla han W. Edwards Deming Institutt.,

– Tasten teorier

Oppsummering

Deming ‘ s arbeid og skriving utgjør ikke så mye en teknikk, som en filosofi of management, Total Quality Management, som fokuserer på kvalitet og kontinuerlig forbedring, men som har hatt – med rette – en mye større innflytelse.

Her vil vi vurdere Deming ‘ s interesse i variasjon og hans tilnærming til systematisk problemløsning som førte til hans utvikling av de 14 punktene som har fått bred anerkjennelse, og som er sentrale for kvaliteten bevegelse og hans filosofi om transformativ ledelse., Deming ‘s seven deadly diseases of management og hans bruk og markedsføring av PDCA syklus, kjent for mange som Deming Hjulet, er beskrevet nedenfor:

Variasjon og problemløsning

– tasten for å Deming’ s ideer om kvalitet ligger i sin anerkjennelse av viktigheten av variasjon. I Ut av krisen sier han:

‘Det sentrale problemet i ledelse og lederskap…er manglende evne til å forstå informasjonen i variant’.

Deming var opptatt av hvorfor ting ikke fungere som forutsatt., Alle systemer (det være seg utstyr, prosessen eller mennesker) har variasjon, men han hevdet at det er viktig for ledere å være i stand til å skille mellom spesielle og vanlige årsaker til variasjon. Han utviklet en teori om variasjon – det spesielle årsaker til variasjon er vanligvis lett kan henføres til raskt å kjenne igjen faktorer som endringer i prosedyren, endring av skift-eller operatør osv, men det vanligste årsakene vil være når det er spesielle årsaker har blitt eliminert (vanligvis på grunn av design, prosess eller system)., Disse vanligste årsakene er ofte anerkjent av arbeidere, men bare ledere har myndighet til å endre dem for å unngå gjentatt forekomst av problemet. Deming anslått at ledelsen var ansvarlig for mer enn 85% av årsakene til variasjon. Dette dannet sin sentrale budskap til Japansk.

Deming ‘ s 14 poeng for management

Deming opprettet 14 poeng, som gir et rammeverk for å utvikle kunnskap på arbeidsplassen, og kan brukes til å lede langsiktig virksomhet planer og mål. Punktene utgjør ikke så mye en handlingsplan som et filosofisk koden for ledelsen., De har blitt grundig tolket av så mange kommentatorer på kvalitet, som på andre management disipliner.

Deming ‘ s 14 poeng

1. Opprett konstant mål mot forbedring av produkter og tjenester, med sikte på å bli konkurransedyktig, bor i næringslivet og skape arbeidsplasser.
2. Vedta den nye filosofien. Vest-ledelsen må våkne til utfordringen, må lære seg sitt ansvar bevisst og ta lederskap for endring.
3. Opphøre avhengighet av masse inspeksjon. Bygge kvalitet inn i produktet fra start.,
4. Avslutt praksis med å tildele virksomhet på grunnlag av pris alene. I stedet redusere de samlede kostnadene. Bevege seg mot en enkelt leverandør for et hvilket som helst element, basert på et langsiktig forhold til lojalitet og tillit.
5. Forbedre hele tiden og alltid system for produksjon og service for å forbedre kvaliteten og redusere avfall.
6. Institutt opplæring og omskolering.
7. Institutt for ledelse. Målet med tilsyn bør være å lede og hjelpe folk til å gjøre en bedre jobb.
8. Kjør ut frykt, slik at alle kan arbeide effektivt for selskapet.,
9. Bryte ned barrierer mellom avdelinger. Folk i forskning, design, salg og produksjon må jobbe som et team, å forutse og løse problemer av produksjon.
10. Eliminere slagord, formaninger og mål for de ansatte som de ikke nødvendigvis oppnå sine mål.
11. Eliminere numeriske kvoter for å ta hensyn til kvaliteten og metoder, snarere enn bare tall.
12. Fjerne barrierer for å stolthet av utførelse.
13. Instituttet et kraftig program for utdanning og re-trening for både ledelsen og de ansatte.,
14. utføre en handling for å oppnå transformasjon. Ledelse og ansatte må arbeide sammen.

Deming ‘ s seven deadly diseases of management

Her Deming beskriver de viktigste barrierene møtt av ledelsen til å forbedre effektivitet og kontinuerlig forbedring. Han siktet her til OSS industri og deres praksis.

1. Mangel på utholdenhet hensikt å planlegge produkter og tjenester som vil ha et marked og holde selskapet flytende.,
2. vekt på kortsiktig fortjeneste og kortsiktig tenkning (akkurat det motsatte fra konstant mål å bo i virksomheten), matet av frykt for uvennlig overtakelse, og av etterspørsel fra bankfolk og eiere for utbytte.
3. Vurdering av ytelse og årlige vurderinger.
4. Mobilitet av ledere og jobb hopper.
5. Administrasjon ved bruk bare av tilgjengelig data.
6. Høy medisinske kostnader.
7. Høye kostnader av ansvar.

Deming sa at effektiv ledelse og en forpliktelse til kvalitet var nødvendig for å bekjempe disse syv dødelige sykdommer., Han understreket viktigheten av å kommunisere kvalitet meldinger til alle ansatte og bygge opp en tro på total quality management.

relevansen av disse prinsippene til et bredere general management-programmet har bidratt til Deming ‘ s status som en grunnlegger av Quality Management-bevegelsen, ikke bare for kvalitet og prosess kontroll. Dette er grunnen til at han interessene et publikum som er mye bredere enn kvalitet lobbyen.

PDCA Syklus (Den Deming Hjul)

Walter Shewhart stammer begrepet PDCA syklus og introduserte den til Deming., Deming fremmet ideen utbredt på 1950-tallet, og det som ble kjent som Deming Hjulet eller Deming syklus.

PDCA (Plan-Do-Check-Act) syklus består av fire trinn eller stadier som må være gått gjennom for å komme fra `problem-møtt » til » problemet er løst.’Repetisjon av disse trinnene danner en syklus av kontinuerlig forbedring:

Plan for endringer for å få til forbedring.
Gjøre endringer på en liten skala første til å prøve dem.
Sjekk for å se om endringene er å arbeide og til å undersøke utvalgte prosesser.,
Handle for å få størst nytte av endringen.

I perspektiv

Naturlig nok, ingen som er universelt anerkjent som Deming vil unnslippe uten kritikk. Noen har kritisert hans tilnærming som å være god for forbedring, men uinspirerende for kreativitet og innovasjon. Andre sier at hans tilnærming er ikke effektiv for å generere nye produkter eller å trenge inn i nye markeder.

Andre, spesielt Joseph Juran, en annen kvalitet guru, kommentere en over-avhengighet på statistiske metoder., Deming AMERIKANSKE forelesninger på 1980-tallet, men peker tid og tid igjen til en feil opptatthet av feil type statistikk. Han argumenterte mot tall som fokuserer utelukkende på produktivitet og kontroll, og argumenterte for flere bevis på kvalitet, en melding som Tom Peters vedtatt i 1980 og 1990.

Deming har virvlet opp en bred interesse med sin fornektelse av Styring etter Mål og ytelse medarbeidersamtaler. På samme måte, sin holdning til å integrere de ansatte har ført TQM å bli oppfattet som en omsorgsfull filosofi., Paradoksalt nok, er hans fokus på kostnadsreduksjon har vært pekt på som en årsak til nedbemanning.

Selv om det i 1980-årene i USA betalte hyllest til Deming – ikke bare for det han gjorde i Japan, men også for hans tenkning og tilnærming til quality management – få Amerikanske selskaper brukt hans metoder. En grunn til dette er kanskje at av 1980-tallet Deming var å selge et system som fungerte, at han antydet at han hadde funnet den eneste måten å oppnå kvalitet, og at han ikke lenger var å varsle endringer i problemene., I Japan, i begynnelsen, han hadde lyttet til Japansk behov og krav, viste dem respekt og utviklet sin tenkning med dem. Med USA tidlig på 1980-tallet, viste han seg for å prøve å kvitte seg med sin filosofi heller enn å tilpasse det til en annen kultur.

I 1951, i tidlig anerkjennelse av sin gjeld til Deming, den JUSE tildelt Deming premie til Japanske organisasjoner å utmerke seg i selskapet-bredt kvalitet. Det var ikke før på slutten av 1980-tallet at den AMERIKANSKE anerkjent Deming ‘ s prestasjoner i Japan og opphøyet ham raskt til guru-status., 1990-tallet viste Deming ‘ s legacy er sannsynlig å ha både en varig og betydelig innvirkning på management-teorien. Hvorfor er dette?

Den første grunnen skal ligge i arten av hans prestasjon. Deming har vært allment anerkjent som en av Grunnleggerne av Total Quality Management, hvis ikke grunnleggeren. Revolusjonen i Japansk industri ledelse som førte til den økonomiske mirakel av 1970-tallet og 1980-tallet har blitt tillagt for stor grad å Deming.,

for det Andre, hvis de 14 poeng gjøre mindre betydning i dag enn de gjorde like etter den Andre Verdenskrig i Japan, er det sannsynligvis fordi mange aspekter av disse punktene har nå blitt vedtatt, assimilert og integrert i ledelse praksis på 1990-tallet så vel som kontinuerlig diskutert og undervist i Business-Skoler rundt om i verden.

Den tredje grunnen er mer komplekse, og ligger i omfanget av hans arv., Deming ‘ s 14 poeng legge opp til en code of management-filosofien som strekker seg over de to store skoler for administrasjon tenkt som har dominert siden tidlig i det 20. århundre: vitenskapelig (hard) ledelse på den ene siden, og menneskelige relasjoner (myk) ledelse på den andre. Deming lykkes – til tross for kritikk av overforbruk av statistiske teknikker – i å gifte seg med dem sammen. Over halvparten av sine 14 poeng fokus på personer, i motsetning til systemer. Mange management tenkere dreier mot en skole eller andre. Deming, som Drucker, melds dem sammen.,

originalitet og friskhet i Deming er at han tok sin filosofi, ikke fra verden av ledelsen, men fra verden av matematikk, og viet det med en human relations tilnærming som ikke kommer fra ledelsen teori, men fra observasjon, og se hva folk trengte fra deres arbeidsmiljø for å bidra til deres beste.