Biography

Life and career

1900年にアイオワ州で生まれ、初期の入植者コミュニティでのデミングの控えめな育ちは、倹約の習慣と廃棄物の嫌悪を植え付けることであり、それは彼の後の考え方に影響を与えることであった。 彼の大学のキャリアは、彼が1921年に工学の学位を達成したワイオミング大学で始まり、コロラド大学から数学と物理学の修士号が続きました。, 彼は1928年にイェール大学で、彼は数理物理学の博士号を授与された彼の研究を完了しました。 デミングはその後、次の10年間、数学、物理学、統計学の講義と執筆に集中しました。

1920年代後半、デミングは、製造プロセスへの統計的手法の適用を実験していたWalter Shewhartの仕事に精通しました。 デミングはシューハートの技術を非製造プロセス、特に事務、管理および管理活動に適用することに興味を持った。, 1939年にアメリカ合衆国国勢調査局に入社した後、彼は彼らの技術に統計的プロセス制御を適用し、生産性の六倍の改善に貢献しました。 この頃、デミングはエンジニアやデザイナーのために、彼とシューハートの進化する統計プロセス制御の方法についてのコースを実行し始めました。 スタンフォード大学では、デミングは、学習と改善のためのシューハートサイクルとPDCAサイクルを使用して、数年でほぼ2,000人にスタンフォード統計トレーニングプログラムを教えました。,

デミングの統計学者としての専門知識は、第二次世界大戦後に日本の国勢調査の顧問として日本に赴任する際に役立った。 現時点では、米国は世界の残りによって大いに羨ましいプロダクトが一流の経済力、だった;それはDemingの新しい考えのための必要性を見なかった。 一方、日本人は、国際比較によって自分の商品が見掛け倒しであることを認識していました。, さらに、戦後、生産後の検査プロセスによってもたらされる原材料の無駄を買う余裕がなく、これらの問題に対処するための技術を探していました。 日本にいる間、デミングは日本の科学技術者連合（JUSE）に関わり、統計的手法と全社的な品質について日本人に講義するキャリアを始めました。

アメリカが日本での彼の業績を知るようになったのは1970年代後半のことでした。, 1980年代には、彼の作品と影響を説明する出版物が相次いで見られました。 1980の間の彼のアメリカのセミナーでは、Demingは管理の西部の様式の総転換のための必要性について話した。 1986年には、日本の製造業の変革につながった考え方と実践を文書化した”Out of the crisis”を出版しました。 彼が1993年に亡くなる直前に、彼はW.Edwards Deming Instituteを設立しました。,

キー理論

概要

デミングの仕事と執筆は、品質と継続的な改善に焦点を当てているが、正当にはるかに広い影響を与えている管理、総合品質管理の哲学として、それほど多くの技術を構成していません。

ここでは、バリエーションに対するデミングの関心と、広範な認識を得ており、品質運動と変革管理の彼の哲学の中心である14点の彼の開発につながった体系的な問題解決への彼のアプローチについて検討します。,

バリエーションと問題解決

品質に関するデミングのアイデアの鍵は、バリエーションの重要性を認識していることにあります。 危機のうち、彼は述べています：

‘管理における中心的な問題とleadership…is バリエーションの情報を理解することができない。

デミングは、なぜ物事が予測どおりに動作しないのかに夢中になっていました。, すべてのシステム（機器、プロセス、または人々）にはバリエーションがありますが、管理者がバリエーションの特別な原因と一般的な原因を区別できること 彼は変動の理論を開発しました-変動の特別な原因は、通常、手順の変更、シフトまたはオペレータの変更などの迅速に認識できる要因に容易に帰することができますが、特別な原因が排除されたときに一般的な原因は残ります（通常は設計、プロセスまたはシステムによる）。, これらの一般的な原因はしばしば労働者によって認識されますが、問題の繰り返し発生を避けるためにそれらを変更する権限を持っているのは デミングは、経営陣が変動の原因の85％以上を担当していると推定した。 これが日本人への彼の中心的なメッセージを形成した。

デミングの管理のための14のポイント

デミングは、職場での知識を開発するためのフレームワークを提供し、長期的なビジネスプランや目標を導くために使用することができる14のポイントを作成しました。 この点は、経営のための哲学的規範としての行動計画ではありません。, 彼らは、他の管理分野と同様に、品質に関する多くの解説者によって広く解釈されてきました。

デミングの14ポイント

1. 競争力を高め、ビジネスにとどまり、雇用を提供することを目的として、製品とサービスの改善に向けた目的の恒常性li>
2. 新しい哲学を採用しています。 西洋経営者は挑戦に目覚め、責任を学び、変更のためのリーダーシップで取らなければならない。
3. 質量検査への依存をやめます。 最初から製品に品質を構築します。,
4. だけで値札に基づいてビジネスを授与の練習を終了します。 代わりに、総コストを最小限に抑えます。 忠誠および信頼の長期関係に基づいて項目のための単一の製造者の方の移動。li>
5. 品質を向上させ、廃棄物を削減するために、生産とサービスのシステムを絶えず永遠に改善します。
6. 研究所のトレーニングと再トレーニング。
7. 研究所のリーダーシップ。 監督の目的は、人々がより良い仕事をするのを導き、助けることでなければなりません。
8. 誰もが会社のために効果的に働くことができるように恐怖を追い出します。,
9. 部門間の障壁を打破します。 研究、設計、販売および生産の人々は生産の問題を予見し、解決するためにチームとして働かなければなりません。
10. 彼らは必ずしも彼らの目的を達成していないように労働力のためのスローガン、勧告や目標を排除します。
11. 単なる数字ではなく、品質と方法を考慮するために数値クォータを排除します。
12. 技量の誇りへの障壁を取り除きます。
13. 経営と労働力の両方のための教育と再訓練の積極的なプログラムを設置します。,
14. 変換を達成するためのアクションを取ります。 経営陣と労働力は一緒に働く必要があります。

デミングの経営の七つの致命的な病気

ここでは、デミングは、有効性と継続的な改善を改善するために管理が直面する主な障壁につい 彼はここで米国の業界とその管理慣行に言及していました。

1. 市場を持ち、会社を海上に保つ製品やサービスを計画するための目的の恒常性の欠如。,
2. 短期的な利益と短期的な思考（ビジネスにとどまる目的の恒常性とは正反対）に重点を置いており、非友好的な買収の恐れと、銀行家や所有者からの配当需要によって供給されています。
3. パフォーマンスの評価と年次レビュー。
4. マネージャーとジョブホッピングのモビリティ。
5. 利用可能なデータのみを使用して管理します。
6. 高い医療費。
7. 責任の高いコスト。

デミングは、これらの七つの致命的な病気と戦うためには、効果的な管理と品質へのコミットメントが必要であると述べました。, 彼は、すべてのスタッフに品質のメッセージを伝え、総合的な品質管理の信念を構築することの重要性を強調しました。

より広い一般的な管理適用へのこれらの主義の関連性は質およびプロセス制御だけでなく、質管理の動きの創設者としてDemingの状態に貢献した。 これが、彼が質の高いロビーよりもはるかに広い聴衆に興味を持っている理由です。

PDCAサイクル（デミングホイール）

ウォルター-シューハートはPDCAサイクルの概念を生み出し、デミングに導入しました。, デミングは1950年代にこの考えを広く推進し、デミングホイールまたはデミングサイクルとして知られるようになった。

PDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルは、”問題に直面した”から”解決された”問題に到達するために通過しなければならない四つのステップまたはステージで構成されています。’これらのステップの繰り返しは、継続的な改善のサイクルを形成します：

改善をもたらすための変更を計画します。
最初に小さなスケールで変更を行い、それらを試行します。
変更が機能しているかどうかを確認し、選択したプロセスを調査します。,
変更から最大の利益を得るために行動します。

視点では

当然のことながら、デミングのように普遍的に絶賛された誰も批判なしで脱出しません。 いくつかは、彼のアプローチは改善のために良いが、創造性と革新のために無関心であると批判しています。 その他と言う彼のアプローチが効いていない新たな製品または透過。

他の人、特に別の質の高い教祖であるJoseph Juranは、統計的手法への過度の依存についてコメントしています。, しかし、1980年代のデミングの米国の講義は、間違ったタイプの統計との間違った先入観を何度も指摘しています。 彼は純粋に生産性とコントロールに焦点を当てた数字に対して主張し、トム-ピーターズが1980年代と1990年代に採用したメッセージである品質のより多くの証拠を主張した。

デミングは、目標とパフォーマンス評価による管理の否定に幅広い関心を集めている。 同様に、労働力の統合に対する彼の態度は、tqmを思いやりのある哲学として認識されるようにしました。, 逆説的に、彼のコスト削減に焦点を当てていることは、小型化の原因として指摘されています。

1980年代には、米国はデミングに敬意を表しましたが、彼が日本で行ったことだけでなく、品質管理に対する考え方やアプローチについても、彼の方法を使ったアメリカの企業はほとんどありませんでした。 この理由の一つは、おそらく1980年代までにデミングが働いたシステムを販売していたこと、彼は品質を達成する唯一の方法を発見したこと、そして彼はもはや問題の変化に警戒していなかったことを暗示していたことです。, 日本では、当初、彼は日本のニーズや要件に耳を傾け、彼らに敬意を示し、彼らと一緒に考えを発展させました。 1980年代初頭のアメリカでは、彼は哲学を異なる文化に適応させるのではなく、彼の哲学を分配しようとしているように見えました。

1951年、デミングに対する負債を早期に認識し、JUSEは全社的な品質に優れた日本の組織にデミング賞を授与しました。 アメリカが日本におけるデミングの業績を認め、彼をグルの地位に急速に昇格させたのは1980年代後半までであった。, 1990年代には、デミングの遺産が経営理論に永続的かつ重大な影響を与える可能性があることが示されました。 これはなぜですか？

最初の理由は、彼の業績の性質にある必要があります。 デミングは、建国の父ではないにしても、総合品質管理の建国の父の一人として普遍的に絶賛されています。 1970年代と1980年代の経済奇跡につながった日本の製造管理の革命は、主にデミングに起因しています。,

第二に、14ポイントが日本の第二次世界大戦直後よりも今日の影響が少ない場合、それらのポイントの多くの側面が1990年代に採用され、同化され、経営慣行に統合され、世界中のビジネススクールで継続的に議論され、教えられているからであろう。

第三の理由は、より複雑であり、彼の遺産の範囲にあります。, デミングの14点は、20世紀初頭から支配してきた経営思想の二つの主要な学校にまたがる経営哲学のコードに追加します：一方では科学的（ハード）管理、他方では人間関係（ソフト）管理。 デミングは、統計技術の過剰使用に対する批判にもかかわらず、それらを一緒に結婚させることに成功します。 上半身は14ポイントを中心として人々に反対します。 多くの管理思想家は、ある学校または他の学校に向かって向きを変える。 デミングは、ドラッカーのように、それらを一緒に融合させる。,

デミングの独創性と新鮮さは、彼が経営の世界からではなく、数学の世界から彼の哲学を取り、経営理論からではなく、観察から来た人間関係のアプローチとそれを結びつけたことであり、彼らのベストを貢献するために彼らの作業環境から人々が必要とするものを見ることから。