Biografia

Vita e carriera

Nato in Iowa nel 1900, la modesta educazione di Deming in una prima comunità di coloni fu quella di infondere abitudini di parsimonia e un’avversione per i rifiuti che avrebbe influenzato il suo pensiero La sua carriera universitaria è iniziata presso l’Università del Wyoming, dove ha conseguito una laurea in ingegneria nel 1921, seguita da un Master in matematica e fisica presso l’Università del Colorado., Ha completato i suoi studi alla Yale University nel 1928, dove è stato assegnato un dottorato in fisica matematica. Deming si concentrò poi su lezioni e scrittura in matematica, fisica e statistica per i prossimi 10 anni.

Alla fine del 1920 Deming divenne familiare con il lavoro di Walter Shewhart, che stava sperimentando l’applicazione di tecniche statistiche ai processi di produzione. Deming si interessò all’applicazione delle tecniche di Shewhart ai processi non manifatturieri, in particolare alle attività clericali, amministrative e gestionali., Dopo essersi unito al Census Bureau degli Stati Uniti nel 1939 ha applicato il controllo statistico dei processi alle loro tecniche, che hanno contribuito a un miglioramento di sei volte della produttività. Intorno a questo periodo, Deming ha iniziato a tenere corsi per ingegneri e progettisti sui suoi-e Shewhart-metodi in evoluzione di controllo statistico dei processi. A Stanford, Deming ha insegnato il programma di Stanford statistic training a quasi 2.000 persone in un paio d’anni, utilizzando il ciclo Shewhart per l’apprendimento e il miglioramento e il ciclo PDCA.,

L’esperienza di Deming come statistico fu determinante nel suo incarico in Giappone dopo la seconda guerra mondiale come consulente per il Censimento giapponese. In questo periodo, gli Stati Uniti erano la principale potenza economica, con prodotti molto invidiati dal resto del mondo; non vedeva la necessità di nuove idee di Deming. I giapponesi, d’altra parte, hanno riconosciuto che i loro prodotti erano scadenti al confronto internazionale., Inoltre, dopo la guerra, non potevano permettersi lo spreco di materie prime che i processi di ispezione post-produzione hanno portato e di conseguenza erano alla ricerca di tecniche per aiutarli ad affrontare questi problemi. Mentre era in Giappone, Deming fu coinvolto con l’Unione degli scienziati e ingegneri giapponesi (JUSE) e la sua carriera di conferenze ai giapponesi sui metodi statistici e sulla qualità a livello aziendale: era iniziata una combinazione di tecniche ora note come Total Quality Management (TQM).

Fu solo alla fine degli anni ‘ 70 che gli Stati Uniti divennero consapevoli dei suoi successi in Giappone., Il 1980 ha visto una serie di pubblicazioni che spiegano il suo lavoro e l’influenza. Nei suoi seminari americani durante 1980, Deming ha parlato della necessità di una trasformazione totale dello stile di gestione occidentale. Nel 1986 pubblicò Out of the crisis che documentava il pensiero e la pratica che avevano portato alla trasformazione dell’industria manifatturiera giapponese. Poco prima di morire nel 1993 ha fondato il W. Edwards Deming Institute.,

Teorie chiave

Sommario

Il lavoro e la scrittura di Deming costituiscono non tanto una tecnica, quanto una filosofia di gestione, Total Quality Management, che si concentra sulla qualità e sul miglioramento continuo ma che ha avuto – giustamente – un’influenza molto più ampia.

Qui considereremo l’interesse di Deming per la variazione e il suo approccio alla risoluzione sistematica dei problemi che ha portato al suo sviluppo dei 14 punti che hanno ottenuto un ampio riconoscimento e che sono centrali per il movimento di qualità e la sua filosofia di gestione trasformazionale., Le sette malattie mortali della gestione di Deming e il suo uso e promozione del ciclo PDCA, noto a molti come la ruota di Deming, sono descritti di seguito:

Variazione e risoluzione dei problemi

La chiave delle idee di Deming sulla qualità risiede nel suo riconoscimento dell’importanza della variazione. In Uscita dalla crisi afferma:

‘Il problema centrale nella gestione e nella leadership…is mancata comprensione delle informazioni in variazione”.

Deming era preoccupato del motivo per cui le cose non si comportano come previsto., Tutti i sistemi (siano essi l’attrezzatura, il processo o le persone) hanno variazione, ma ha sostenuto che è essenziale per i manager essere in grado di distinguere tra cause speciali e comuni di variazione. Ha sviluppato una teoria della variazione – che le cause speciali della variazione sono di solito facilmente attribuibili a fattori rapidamente riconoscibili come cambiamenti di procedura, cambio di turno o operatore ecc., ma che le cause comuni rimarranno quando le cause speciali sono state eliminate (normalmente a causa di progettazione, processo o sistema)., Queste cause comuni sono spesso riconosciute dai lavoratori, ma solo i dirigenti hanno l’autorità di modificarle per evitare il ripetersi del problema. Deming ha stimato che la gestione era responsabile di oltre l ‘ 85% delle cause di variazione. Questo formò il suo messaggio centrale ai giapponesi.

I 14 punti di Deming per la gestione

Deming ha creato 14 punti che forniscono un quadro per lo sviluppo della conoscenza sul posto di lavoro e possono essere utilizzati per guidare piani e obiettivi aziendali a lungo termine. I punti costituiscono non tanto un piano d’azione quanto un codice filosofico per la gestione., Sono stati ampiamente interpretati da altrettanti commentatori sulla qualità, come su altre discipline di gestione.

I 14 punti di Deming

1. Creano costanza di scopo verso il miglioramento del prodotto e del servizio, con l’obiettivo di diventare competitivi, rimanere nel business e fornire posti di lavoro.
2. Adottare la nuova filosofia. La gestione occidentale deve risvegliarsi alla sfida, deve imparare le proprie responsabilità e assumere la leadership per il cambiamento.
3. Cessare la dipendenza dall’ispezione di massa. Costruire la qualità nel prodotto fin dall’inizio.,
4. Terminare la pratica di assegnazione di business sulla base di cartellino del prezzo da solo. Invece, ridurre al minimo il costo totale. Muoversi verso un unico fornitore per qualsiasi articolo, sulla base di un rapporto a lungo termine di lealtà e fiducia.
5. Migliorare costantemente e per sempre il sistema di produzione e servizio per migliorare la qualità e ridurre gli sprechi.
6. Istituto di formazione e riqualificazione.
7. Leadership dell’istituto. L’obiettivo della supervisione dovrebbe essere quello di guidare e aiutare le persone a fare un lavoro migliore.
8. Scacciare la paura in modo che tutti possano lavorare in modo efficace per l’azienda.,
9. Abbattere le barriere tra i reparti. Le persone nella ricerca, nella progettazione, nella vendita e nella produzione devono lavorare come una squadra, per prevedere e risolvere problemi di produzione.
10. Eliminare slogan, esortazioni e obiettivi per la forza lavoro in quanto non necessariamente raggiungere i loro obiettivi.
11. Eliminare le quote numeriche per tenere conto della qualità e dei metodi, piuttosto che solo dei numeri.
12. Rimuovere le barriere di orgoglio di lavorazione.
13. Istituto un vigoroso programma di istruzione e riqualificazione sia per la gestione e la forza lavoro.,
14. Agire per realizzare la trasformazione. La direzione e la forza lavoro devono lavorare insieme.

Le sette malattie mortali della gestione di Deming

Qui, Deming descrive le principali barriere affrontate dalla gestione per migliorare l’efficacia e il miglioramento continuo. Si riferiva qui all’industria statunitense e alle loro pratiche di gestione.

1. Mancanza di costanza di scopo per pianificare prodotti e servizi che avranno un mercato e mantenere l’azienda a galla.,
2. Un’enfasi sui profitti a breve termine e sul pensiero a breve termine (esattamente l’opposto della costanza di scopo per rimanere in attività), alimentata dalla paura di un’acquisizione ostile e dalla domanda di dividendi da parte di banchieri e proprietari.
3. Valutazione delle prestazioni e revisioni annuali.
4. Mobilità dei manager e job hopping.
5. Gestione utilizzando solo i dati disponibili.
6. Alti costi medici.
7. Alti costi di responsabilità.

Deming ha affermato che una gestione efficace e un impegno per la qualità erano necessari per combattere queste sette malattie mortali., Ha sottolineato l’importanza di comunicare messaggi di qualità a tutto il personale e costruire una fiducia nella gestione della qualità totale.

La rilevanza di questi principi per una più ampia applicazione di gestione generale ha contribuito allo status di Deming come fondatore del movimento di gestione della qualità, non solo qualità e controllo di processo. Questo è il motivo per cui interessa un pubblico che è molto più ampio della lobby di qualità.

Ciclo PDCA (La ruota Deming)

Walter Shewhart ha dato origine al concetto di ciclo PDCA e lo ha introdotto a Deming., Deming promosso l’idea ampiamente nel 1950 e divenne noto come la ruota di Deming o il ciclo di Deming.

Il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) consiste di quattro fasi o fasi che devono essere attraversate per passare da “problem-faced” a ” problem solved.’La ripetizione di questi passaggi forma un ciclo di miglioramento continuo:

Piano di modifiche per apportare miglioramenti.
Esegui le modifiche su piccola scala prima di provarle.
Controlla se le modifiche funzionano e per esaminare i processi selezionati.,
Agire per ottenere il massimo beneficio dal cambiamento.

In prospettiva

Abbastanza naturalmente, nessuno come universalmente acclamato come Deming sfuggirà senza critiche. Alcuni hanno criticato il suo approccio come buono per il miglioramento, ma poco interessante per la creatività e l’innovazione. Altri dicono che il suo approccio non è efficace per generare nuovi prodotti o penetrare nuovi mercati.

Altri, in particolare Joseph Juran, un altro guru della qualità, commentano un eccessivo affidamento sui metodi statistici., Deming lezioni degli Stati Uniti nel 1980, tuttavia, punto di volta in volta a una preoccupazione sbagliata con il tipo sbagliato di statistiche. Ha sostenuto contro le figure che si concentrano esclusivamente sulla produttività e sul controllo e ha sostenuto per ulteriori prove di qualità, un messaggio che Tom Peters ha adottato negli 1980 e 1990.

Deming ha suscitato ampio interesse con la sua negazione della gestione da parte degli obiettivi e delle valutazioni delle prestazioni. Allo stesso modo, il suo atteggiamento verso l’integrazione della forza lavoro ha portato TQM ad essere percepito come una filosofia di cura., Paradossalmente, la sua attenzione sulla riduzione dei costi è stata indicata come una causa di ridimensionamento.

Anche se negli anni ‘ 80 gli Stati Uniti hanno reso omaggio a Deming – non solo per quello che ha fatto in Giappone, ma anche per il suo pensiero e approccio alla gestione della qualità – poche aziende americane hanno usato i suoi metodi. Una ragione di ciò è forse che negli anni ‘ 80 Deming stava vendendo un sistema che funzionava, che implicava di aver scoperto l’unico modo per ottenere la qualità e che non era più attento ai cambiamenti nei problemi., In Giappone, all’inizio, aveva ascoltato i bisogni e le esigenze giapponesi, mostrato loro rispetto e sviluppato il suo pensiero con loro. Con gli Stati Uniti nei primi anni 1980, sembrava cercare di dispensare la sua filosofia piuttosto che adattarla a una cultura diversa.

Nel 1951, come riconoscimento precoce del loro debito con Deming, il JUSE ha assegnato il premio Deming alle organizzazioni giapponesi che eccellono nella qualità a livello aziendale. Non è stato fino alla fine degli anni 1980 che gli Stati Uniti hanno riconosciuto i risultati di Deming in Giappone e lo hanno elevato rapidamente allo status di guru., Gli 1990 hanno mostrato che l’eredità di Deming avrà probabilmente un impatto duraturo e significativo sulla teoria della gestione. Perché è questo?

La prima ragione deve risiedere nella natura del suo successo. Deming è stato universalmente acclamato come uno dei padri fondatori della gestione della qualità totale, se non il Padre fondatore. La rivoluzione nella gestione della produzione giapponese che ha portato al miracolo economico degli anni 1970 e 1980 è stata attribuita in gran parte a Deming.,

In secondo luogo, se i punti 14 hanno meno impatto oggi di quanto non abbiano fatto subito dopo la seconda guerra mondiale in Giappone, è probabilmente perché molti aspetti di questi punti sono stati adottati, assimilati e integrati nella pratica gestionale negli 1990 e continuamente discussi e insegnati nelle Business School di tutto il mondo.

La terza ragione è più complessa e si trova nell’ambito della sua eredità., I 14 punti di Deming si aggiungono a un codice di filosofia manageriale che abbraccia le due principali scuole di pensiero manageriale che hanno dominato fin dall’inizio del 20 ° secolo: la gestione scientifica (dura) da un lato e la gestione delle relazioni umane (morbida) dall’altro. Deming riesce-nonostante le critiche di un uso eccessivo di tecniche statistiche-a sposarli insieme. Oltre la metà dei suoi 14 punti si concentrano sulle persone rispetto ai sistemi. Molti pensatori di gestione virano verso una scuola o l’altra. Deming, come Drucker, li fonde insieme.,

L’originalità e la freschezza di Deming è che ha preso la sua filosofia, non dal mondo del management, ma dal mondo della matematica, e l’ha sposata con un approccio alle relazioni umane che non proveniva dalla teoria del management ma dall’osservazione, e dal vedere ciò di cui le persone avevano bisogno dal loro ambiente di lavoro per