Biography

Life and career

született Iowa 1900-ban, Deming szerény nevelés egy korai Telepes közösség volt, hogy ösztönözze szokások takarékos és nem szereti a hulladék, amely hatással volt a későbbi gondolkodás. Egyetemi karrierje a wyomingi Egyetemen kezdődött, ahol 1921-ben mérnöki diplomát szerzett, majd a Colorado Egyetem matematika-fizika szakán szerzett diplomát., Tanulmányait a Yale Egyetemen végezte 1928-ban, ahol matematikai fizika doktori fokozatot kapott. Deming ezután a következő 10 évben a matematika, a fizika és a statisztika oktatására és írására koncentrált.

Az 1920-as évek végén Deming megismerkedett Walter Shewhart munkájával, aki statisztikai technikák alkalmazásával kísérletezett a gyártási folyamatokra. Deming érdeklődött a Shewhart technikáinak alkalmazása iránt a nem gyártási folyamatokra, különösen az irodai, adminisztratív és irányítási tevékenységekre., Miután 1939-ben csatlakozott az Egyesült Államok Népszámlálási irodájához, statisztikai folyamatellenőrzést alkalmazott technikáikhoz, ami hozzájárult a termelékenység hatszorosának javulásához. Ez idő tájt Deming elkezdett mérnököknek és tervezőknek tanfolyamokat vezetni a statisztikai folyamatirányítás – és Shewhart-módszereivel. A Stanfordon Deming néhány év alatt közel 2000 embernek tanította a Stanfordi statisztikai képzési programot, a Shewhart ciklust használva a tanulásra és fejlesztésre és a PDCA ciklusra.,

Deming statisztikusi szakértelme nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a második világháború után Japánba utazott, mint a japán népszámlálás tanácsadója. Ebben az időben az USA volt a vezető gazdasági hatalom, a világ többi része által irigyelt termékekkel; nem látta szükségét Deming új ötleteinek. A japánok ezzel szemben elismerték, hogy saját termékeik nemzetközi összehasonlításban rosszak., Ráadásul a háború után nem engedhették meg maguknak a gyártás utáni ellenőrzési folyamatok által előidézett nyersanyagok pazarlását, következésképpen olyan technikákat kerestek, amelyek segítenek nekik megoldani ezeket a problémákat. Míg Japánban Deming részt vett a japán tudósok és mérnökök Uniójában (JUSE), és a japánoknak a statisztikai módszerekről és a vállalati szintű minőségről szóló előadói karrierje során: megkezdődött a Total Quality Management (TQM) néven ismert technikák kombinációja.

csak az 1970-es évek végén az USA tudomást szerzett Japánban elért eredményeiről., Az 1980-as években számos publikáció látott napvilágot, amelyek kifejtették munkásságát és befolyását. 1980-as amerikai szemináriumain Deming arról beszélt, hogy szükség van a nyugati irányítási stílus teljes átalakítására. 1986-ban jelent meg a válságból, amely dokumentálta azt a gondolkodást és gyakorlatot, amely a japán feldolgozóipar átalakulásához vezetett. 1993-ban bekövetkezett halála előtt megalapította a W. Edwards Deming Intézetet.,

Kulcselméletek

összefoglaló

Deming munkája és írása nem annyira egy technika, mint a menedzsment filozófiája, a teljes minőségirányítás, amely a minőségre és a folyamatos fejlődésre összpontosít, de amely-indokoltan-sokkal szélesebb hatást gyakorolt.

itt megvizsgáljuk Deming érdeklődését a variáció iránt, valamint a szisztematikus problémamegoldás megközelítését, amely a széles körben elismert 14 pont kifejlesztéséhez vezetett, amelyek központi szerepet játszanak a minőségi mozgalomban és a transzformációs menedzsment filozófiájában., Deming hét halálos betegségek kezelése, valamint az ő használata és támogatása a PDCA ciklus, ismert, hogy sok, mint a Deming kerék, az alábbiakban ismertetjük:

variáció és problémamegoldás

a legfontosabb, hogy Deming elképzeléseit minőség rejlik elismerését a variáció fontosságát. A válságból kilépve kijelenti:

“a központi probléma a vezetésben és a leadership…is nem érti az információt variáció”.

Deming azzal volt elfoglalva, hogy miért nem viselkednek a dolgok az előrejelzett módon., Minden rendszer (legyen az a berendezés, a folyamat, vagy az ember) van eltérés, de ő azzal érvelt, hogy elengedhetetlen, hogy a vezetők, hogy képes legyen megkülönböztetni a speciális gyakori oka a változás. Kifejlesztett egy variációs elméletet-hogy a variáció különleges okai általában könnyen felismerhetők olyan gyorsan felismerhető tényezőknek, mint az eljárás változása, a műszak vagy az operátor változása stb., de ez a gyakori okok akkor maradnak meg, amikor a különleges okokat megszüntették (általában a tervezés, a folyamat vagy a rendszer miatt)., Ezeket a gyakori okokat a munkavállalók gyakran felismerik, de csak a vezetők jogosultak megváltoztatni őket, hogy elkerüljék a probléma ismételt előfordulását. Deming becslése szerint a menedzsment felelős a variáció okainak több mint 85% – áért. Ez képezte központi üzenetét a japánoknak.

Deming 14 vezetői pontja

Deming 14 pontot hozott létre, amelyek keretet biztosítanak a munkahelyi tudás fejlesztéséhez, és felhasználhatók hosszú távú üzleti tervek és célok irányítására. A pontok nem annyira cselekvési tervet jelentenek, mint a menedzsment filozófiai kódját., Széles körben értelmezték őket annyi kommentátor a minőségről, mint más irányítási tudományágakról.

Deming 14 pontja

1. céltartalmat teremt a termék és szolgáltatás fejlesztése felé, azzal a céllal, hogy versenyképessé váljon, az üzleti életben maradjon és munkahelyeket biztosítson.
2. fogadja el az új filozófiát. A nyugati vezetésnek fel kell ébrednie a kihívásra, meg kell tanulnia a felelősségét, és vezető szerepet kell vállalnia a változásért.
3. a tömeges ellenőrzéstől való függőség megszüntetése. Építsen minőséget a termékbe a kezdetektől.,
4. vége a gyakorlat odaítélése üzleti alapján árcédula egyedül. Ehelyett minimalizálja a teljes költséget. Bármely termék egyetlen beszállítója felé való elmozdulás, a hűség és a bizalom hosszú távú kapcsolatán alapulva.
5. folyamatosan és örökre javítani kell a termelési és szolgáltatási rendszert a minőség javítása és a hulladék csökkentése érdekében.
6. Intézetképzés és átképzés.
7. intézetvezető. A felügyelet célja az, hogy az embereket jobb munkára ösztönözze és segítse.
8. távolítsa el a félelmet, hogy mindenki hatékonyan működjön a vállalat számára.,
9. lebontják az osztályok közötti akadályokat. A kutatásban, a tervezésben, az értékesítésben és a gyártásban dolgozóknak csapatként kell dolgozniuk, hogy előre láthassák és megoldhassák a termelési problémákat.
10. szüntesse meg a munkaerő szlogenjeit, buzdításait és céljait, mivel azok nem feltétlenül érik el céljaikat.
11. Számkvóták megszüntetése a minőség és a módszerek figyelembevétele érdekében, nem csupán számok.
12. távolítsa el a kivitelezés büszkeségének akadályait.
13. erőteljes oktatási és újraképzési programot indít mind a menedzsment, mind a munkaerő számára.,
14. tegyen lépéseket az átalakulás megvalósítása érdekében. A vezetésnek és a munkaerőnek együtt kell működnie.

Deming hét halálos betegség kezelése

itt Deming leírja a fő akadályokat, amelyekkel a menedzsment a hatékonyság javítása és a folyamatos javulás. Itt az amerikai iparra és azok vezetési gyakorlatára utalt.

1. a cél állandóságának hiánya olyan termékek és szolgáltatások tervezéséhez, amelyek piaccal rendelkeznek, és a társaságot a felszínen tartják.,
2. a hangsúly a rövid távú nyereség és a rövid távú gondolkodás (éppen az ellenkezője állandóság célja, hogy maradjon az üzleti életben), táplált félelem barátságtalan átvétel, valamint a kereslet a bankárok és tulajdonosok osztalék.
3. teljesítményértékelés és éves értékelések.
4. a vezetők mobilitása és az állásugrás.
5. kezelés csak a rendelkezésre álló adatok felhasználásával.
6. magas orvosi költségek.
7. magas felelősségi költségek.

Deming elmondta, hogy a hét halálos betegség leküzdéséhez hatékony kezelésre és a minőség iránti elkötelezettségre van szükség., Hangsúlyozta annak fontosságát, hogy a minőségi üzeneteket minden munkatársnak közöljék, és a teljes minőségirányításba vetett hitet építsék ki.

ezeknek az elveknek a szélesebb körű általános irányítási alkalmazáshoz való relevanciája hozzájárult Deming minőségirányítási mozgalom alapítójának státuszához, nem csak a minőség-és folyamatellenőrzéshez. Ezért érdekli a közönséget, amely sokkal szélesebb, mint a minőségi lobby.

PDCA Cycle (The Deming Wheel)

Walter Shewhart a PDCA cycle koncepcióját hozta létre, és bemutatta Demingnek., Deming az 1950-es években széles körben népszerűsítette az ötletet, a Deming kerék vagy a Deming ciklus néven vált ismertté.

a PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus négy lépésből vagy szakaszból áll, amelyeket át kell menni, hogy a “problémamegoldásból” a ” megoldott problémába kerüljenek.”Ezeknek a lépéseknek az ismétlése a folyamatos javulás ciklusát képezi:

tervezze meg a változásokat, hogy javuljon.
végezze el a változtatásokat kis léptékben, hogy először kipróbálja őket.
ellenőrizze, hogy a változások működnek-e, és vizsgálja meg a kiválasztott folyamatokat.,
törvény, hogy a legnagyobb hasznot a változás.

perspektívában

természetesen elég, senki sem olyan általánosan elismert, mint Deming kritika nélkül menekülni fog. Néhányan kritizálták, hogy a szemléletmódja jót tesz a fejlődésnek, de nem ösztönzi a kreativitást és az innovációt. Mások azt mondják, hogy megközelítése nem hatékony új termékek előállítására vagy új piacok behatolására.

mások, különösen Joseph Juran, egy másik minőségi guru, kommentálják a statisztikai módszerekre való túlzott támaszkodást., Deming amerikai előadásai az 1980-as években azonban időről időre ismét a rossz típusú statisztikákkal való téves foglalkozásra mutatnak. Az 1980-as és 1990-es években Tom Peters által elfogadott, a termelékenységre és az ellenőrzésre összpontosító számok ellen érvelt, és a minőségre vonatkozó több bizonyíték mellett érvelt.

Deming nagy érdeklődést váltott ki azzal, hogy a menedzsmentet célokkal és teljesítményértékelésekkel tagadta. Hasonlóképpen, a munkaerő integrációjához való hozzáállása arra késztette a TQM-t, hogy gondoskodó filozófiának tekintsék., Paradox módon a költségcsökkentésre összpontosított a leépítés okaként.

bár az 1980-as években az Egyesült Államok tisztelgett Deming előtt – nemcsak azért, amit Japánban tett, hanem a minőségirányítás gondolkodásáért és megközelítéséért is – kevés amerikai vállalat használta módszereit. Ennek egyik oka talán az, hogy az 1980-as évekre Deming olyan rendszert adott el, amely működött, azt sugallta, hogy felfedezte a minőség elérésének egyetlen módját, és hogy már nem volt tudatában a problémák változásainak., Japánban kezdetben hallgatta a japán igényeket és követelményeket, tiszteletet mutatott nekik, és velük együtt fejlesztette gondolkodását. Az USA-val az 1980-as évek elején úgy tűnt, hogy megpróbálja eltekinteni filozófiájától, ahelyett, hogy egy másik kultúrához igazítaná.

1951-Ben, a korai elismerése a tartozás Deming, a JUSE elnyerte a Deming díjat Japán szervezetek nagy jártassággal vállalati szintű, minőségi. Az Egyesült Államok csak az 1980-as évek végén ismerte el Deming Japánban elért eredményeit, és gyorsan guru státusba emelte., Az 1990-es évek azt mutatták, hogy Deming öröksége valószínűleg mind tartós, mind jelentős hatással van a menedzsment elméletére. Miért van ez?

az első oknak az eredmény természetében kell lennie. Deming már általánosan elismert, mint az egyik alapító atyák Total Quality Management, ha nem az alapító Apa. Az 1970-es és 1980-as évek gazdasági csodájához vezető japán gyártásmenedzsment forradalmát nagyrészt Demingnek tulajdonították.,

másodszor, ha a 14 pont ma kevésbé hat, mint közvetlenül a második világháború után Japánban, akkor valószínűleg azért van, mert ezeknek a pontoknak számos aspektusát elfogadták, asszimilálták és integrálták a vezetési gyakorlatba az 1990-es években, valamint folyamatosan vitatták és tanították a világ üzleti iskoláiban.

a harmadik ok összetettebb, és örökségének hatókörében rejlik., Deming 14 pontot hozzá, hogy egy kódot, a menedzsment filozófia, amely áthidalja a két nagy iskola vezetés, amely uralta, mivel a 20. század elején: a tudományos (nehéz) kezelése egyrészt az,, emberi kapcsolatok (puha) menedzsment a másik. Deming – a statisztikai technikák túlzott használatának kritikája ellenére-sikeresen feleségül veszi őket. Több mint a fele a 14 pont középpontjában az emberek, szemben a rendszerek. Sok vezető gondolkodó az egyik vagy a másik iskola felé fordul. Deming, mint Drucker, összeolvasztja őket.,

Az eredetiség, a frissesség, a Deming, hogy elvitte a filozófia, nem a világ vezetői, de a világ a matematika, meg akarod-e egy emberi kapcsolatok megközelítés, amely nem jött a menedzsment elmélet, de a megfigyelés, majd látva, hogy az emberek mit szükséges a munkahelyi környezet érdekében, hogy hozzájáruljon a legjobb.