Symptome von Groupthink

Was sind die Anzeichen dafür, dass die Gruppentreue dazu geführt hat, dass Mitglieder in eine Groupthink-Mentalität geraten sind? Janis listete acht Symptome auf, die zeigen, dass die Gleichzeitigkeitssuche die Gruppe in die Irre geführt hat. Die ersten beiden stammen aus übermäßigem Vertrauen in die Fähigkeiten der Gruppe. Das nächste Paar spiegelt die Tunnelblick Mitglieder verwenden, um das Problem zu sehen. Die letzten vier sind Zeichen eines starken Wettbewerbsdrucks innerhalb der Gruppe., Ich werde viele der Symptome mit Zitaten aus dem Bericht der Präsidialkommission über die Space Shuttle Challenger-Katastrophe veranschaulichen.10

1. Illusion der Unverwundbarkeit. Trotz des Launchpad-Feuers, bei dem 1967 drei Astronauten getötet wurden, und des engen Anrufs von Apollo 13 hatte das amerikanische Weltraumprogramm noch nie einen Todesfall während des Fluges erlebt. Als Ingenieure die Möglichkeit eines katastrophalen O-Ring-Blow-by ansprachen, wies NASA-Manager George Hardy nonchalant darauf hin, dass dieses Risiko ‘für jeden anderen Flug gilt, den wir hatten.,“Janis fasst diese Einstellung zusammen:“ Alles wird gut, weil wir eine besondere Gruppe sind.“11

2. Glaube an die Inhärente Moral der Gruppe. Unter dem Einfluss von Groupthink übernehmen Mitglieder automatisch die Richtigkeit ihrer Sache. In der Anhörung stellte Ingenieur Brian Russell fest, dass die NASA-Manager die moralischen Regeln, nach denen sie operierten, verschoben hatten: ‘Ich hatte das ausgeprägte Gefühl, dass wir in der Lage waren zu beweisen, dass es unsicher war, anstatt umgekehrt.“

3. Kollektive Rationalisierung., Trotz der schriftlichen Richtlinie, dass die O-Ring-Dichtung ein kritischer Fehlerpunkt ohne Sicherung war, bezeugte NASA-Manager George Hardy, dass “ wir unter den schlimmsten Fallbedingungen damit rechneten, dass der sekundäre O-Ring der O-Ring ist.“Anscheinend war dies ein gemeinsames Missverständnis. NASA-Manager Lawrence Mulloy bestätigte, dass “ niemand in der Sitzung die Tatsache in Frage gestellt, dass die sekundäre Dichtung in der Lage und in der Lage war, während des frühen Teils der Zündung transient zu versiegeln.“Diese kollektive Rationalisierung unterstützte eine Denkweise von“ Höre kein Böses, sehe kein Böses, sprich kein Böses.“12

4., Stereotypen außerhalb der Gruppe. Obwohl es keine direkten Beweise dafür gibt, dass NASA-Beamte auf Thiokol-Ingenieure herabgesehen haben, war Mulloy ätzend über ihre Empfehlung, den Start zu verschieben, bis die Temperatur auf 53 Grad stieg. Berichten zufolge fragte er, ob sie erwarteten, dass die NASA bis April warten würde, um das Shuttle zu starten.

5. Selbstzensur. Wir wissen jetzt, dass Thiokol-Ingenieur George McDonald den Flug verschieben wollte. Aber anstatt klar zu sagen“ Ich empfehle, dass wir nicht unter 53 Grad starten“, bot er eine zweideutige Meinung an., Er schlug vor, dass “ niedrigere Temperaturen in Richtung der Schlechtigkeit für beide O-Ringe sind. . . .“Was glaubte er, was sie tun sollten? Aus seinen gemäßigten Worten ist es schwer zu sagen.

6. Illusion der Einstimmigkeit. Die NASA-Manager verewigten die Fiktion, dass alle der Startempfehlung voll und ganz entsprachen. Sie gaben der Präsidialkommission zu, dass sie Thiokols immer wieder auftretendes Zögern mit ihren Vorgesetzten nicht gemeldet hatten. Wie so oft in solchen Fällen interpretierte das Flight Readiness Review Team Schweigen als Zustimmung.

7. Direkter Druck auf Andersdenkende., Thiokol-Ingenieure fühlten Druck aus zwei Richtungen, um ihre ‘No-Go“ – Empfehlung umzukehren. Die NASA-Manager hatten den Start bereits dreimal verschoben und befürchteten, dass die amerikanische Öffentlichkeit die Agentur als unfähig ansehen würde. Zweifellos löste diese Belastung Hardys Erwiderung aus, dass er von Thiokols Empfehlung ‘entsetzt“ war. Ebenso befürchtete das Management des Unternehmens, zukünftige NASA-Verträge zu verlieren. Als sie für ihren Caucus offline gingen, forderte der Senior Vice President von Thiokol Roger Lund, Vice President of Engineering, auf, “ seinen Ingenieurhut auszuziehen und seinen Managementhut anzuziehen.,“

8. Selbst Ernannte Mindguards. „Mindguards“ schützen einen Anführer vor Angriffen durch lästige Ideen. Die NASA-Manager isolierten Jesse Moore von der Debatte über die Integrität der Raketenabwehr. Obwohl Roger Boisjoly Thiokols Experte für O-Ringe war, beklagte er später, dass er ‘nicht einmal gebeten wurde, an der Eingabe der endgültigen Entscheidung teilzunehmen“.“