Biografi

Liv og karriere

der er Født i Iowa i 1900, Deming ‘ s beskedne opvækst i en tidlig bosætter fællesskabet var at skabe vaner thriftiness og en modvilje af affald, der skulle komme til at påvirke hans senere tænkning. Hans Universitet karriere startede på University of Wyoming, hvor han opnåede en ingeniøruddannelse i 1921, efterfulgt af en master i matematik og fysik fra University of Colorado., Han afsluttede sine studier ved Yale University i 1928, hvor han blev tildelt en doktorgrad i matematisk fysik. Deming derefter koncentreret om forelæsninger og skrivning i matematik, fysik og statistik for de næste 10 år.i slutningen af 1920 ‘ erne blev Deming bekendt med workalter she .harts arbejde, der eksperimenterede med anvendelsen af statistiske teknikker til fremstillingsprocesser. Deming blev interesseret i at anvende she .hart ‘ s teknikker til ikke-fremstillingsprocesser, især kontorarbejde, administrative og ledelsesmæssige aktiviteter., Efter tiltrædelsen af US Census Bureau i 1939, han anvendte statistiske proces kontrol til deres teknikker, som bidrog til en seks gange forbedring af produktiviteten. Omkring denne tid begyndte Deming at køre kurser for ingeniører og designere på hans – og She .harts – udviklende metoder til statistisk processtyring. På Stanford lærte Deming Stanford statistic training program til næsten 2,000 mennesker om et par år ved hjælp af she .hart-cyklen til læring og forbedring og PDCA-cyklen.,

Demings ekspertise som statistiker var medvirkende til hans udstationering til Japan efter Anden Verdenskrig som rådgiver for den japanske folketælling. På dette tidspunkt var USA den førende økonomiske magt med produkter, der var meget misundt af resten af verden; det så ikke behov for Demings nye ideer. Japanerne, på den anden side, erkendte, at deres egne varer var sjusket ved international sammenligning., Desuden havde de efter krigen ikke råd til spild af råmaterialer, som efterproduktionsinspektionsprocesserne medførte, og ledte derfor efter teknikker til at hjælpe dem med at løse disse problemer. Mens du er i Japan, Deming blev involveret med Unionen af Japanske Forskere og Ingeniører (JUSE) og hans karriere for at forelæse for den Japanske statistiske metoder og virksomheden kvalitet: en kombination af teknikker, der nu er kendt som Total Quality Management (TQM) var begyndt.

det var først i slutningen af 1970 ‘ erne, at USA blev opmærksom på hans præstationer i Japan., I 1980 ‘ erne oplevede en bølge af publikationer forklarer hans arbejde og indflydelse. I sine amerikanske seminarer i 1980 talte Deming om behovet for den samlede transformation af den vestlige ledelsesstil. I 1986 offentliggjorde han ud af krisen, som dokumenterede den tænkning og praksis, der havde ført til omdannelsen af japansk fremstillingsindustri. Lige før han døde i 1993 grundlagde han Institute. Ed .ards Deming Institute.,

– Tasten teorier

Oversigt

Deming ‘ s arbejde og skrivning er ikke så meget en teknik, som en filosofi, management, Total Quality Management, der fokuserer på kvalitet og konstant forbedring, men som har haft – med rette – en meget bredere indflydelse.

Her vi vil overveje Deming ‘ s interesse i variation og hans tilgang til systematisk problemløsning, som førte til hans udvikling af de 14 punkter, som har vundet bred anerkendelse, og som er af central betydning for kvalitet i bevægelse og hans filosofi transformational ledelse., Deming ‘s syv dødbringende sygdomme i management og sin anvendelse og fremme af PDCA cyklus, kendt af mange som Deming Hjul, er beskrevet nedenfor:

Variation og problemløsning

– tasten for at Deming’ s ideer om kvaliteten ligger i hans anerkendelse af betydningen af variation. I ud af krisen siger han:

‘det centrale problem i ledelsen og i leadership…is manglende forståelse af oplysningerne i variation’.

Deming var optaget af, hvorfor tingene ikke opfører sig som forudsagt., Alle systemer (det være sig udstyr, proces eller mennesker) har variation, men han argumenterede for, at det er vigtigt for ledere at være i stand til at skelne mellem særlige og almindelige årsager til variation. Han udviklede en teori om variation – at særlige årsager til variation normalt let kan henføres til hurtigt genkendelige faktorer som procedureændringer, skiftskifte eller operatør osv., men at almindelige årsager forbliver, når særlige årsager er elimineret (normalt på grund af design, proces eller system)., Disse almindelige årsager anerkendes ofte af arbejdstagerne, men kun ledere har beføjelse til at ændre dem for at undgå gentagen forekomst af problemet. Deming vurderede, at ledelsen var ansvarlig for mere end 85% af årsagerne til variation. Dette dannede hans centrale budskab til japanerne.

Deming ‘ s 14 point for management

Deming skabte 14 point, som giver en ramme for udvikling af viden på arbejdspladsen og kan bruges til at vejlede langsigtede forretningsplaner og mål. Punkterne udgør ikke så meget en handlingsplan som en filosofisk kode for ledelse., De er blevet fortolket i vid udstrækning af lige så mange kommentatorer om kvalitet som på andre ledelsesdiscipliner.

Demings 14 point

1. skaber konstant formål mod forbedring af produkt og service med det formål at blive konkurrencedygtig, forblive i erhvervslivet og skabe job.
2. vedtage den nye filosofi. Vestlig ledelse skal vågne op til udfordringen, skal lære deres ansvar og påtage sig lederskab for forandring.
3. ophøre afhængighed af masse inspektion. Byg Kvalitet ind i produktet fra starten.,
4. afslutte praksis med at tildele virksomhed på grundlag af prislappen alene. I stedet minimere de samlede omkostninger. Flyt mod en enkelt leverandør for enhver vare, baseret på et langsigtet forhold mellem loyalitet og tillid.
5. forbedre konstant og for evigt systemet med produktion og service for at forbedre kvaliteten og reducere affald.
6. Institut uddannelse og omskoling.
7. Institut lederskab. Formålet med tilsynet bør være at lede og hjælpe folk til at gøre et bedre stykke arbejde.
8. Kør frygt ud, så alle kan arbejde effektivt for virksomheden.,
9. nedbryde barrierer mellem afdelinger. Folk inden for forskning, design, salg og produktion skal arbejde som et team for at forudse og løse produktionsproblemer.
10. Eliminer slogans, formaninger og mål for arbejdsstyrken, da de ikke nødvendigvis når deres mål.
11. talkvoter elimineres for at tage hensyn til kvalitet og metoder i stedet for kun tal.
12. Fjern hindringer for stolthed i udførelsen.
13. Institut et kraftigt uddannelses – og omskolingsprogram for både ledelsen og arbejdsstyrken.,
14. tage skridt til at opnå transformationen. Ledelsen og arbejdsstyrken skal arbejde sammen.

Demings syv dødelige sygdomme i ledelsen

Her beskriver Deming de vigtigste hindringer, som ledelsen står overfor for at forbedre effektiviteten og løbende forbedring. Han henviste her til amerikansk industri og deres ledelsespraksis.

1. manglende konstans af formål at planlægge produkter og tjenester, der vil have et marked og holde virksomheden flydende.,
2. en vægt på kortsigtet overskud og kortsigtet tænkning (lige det modsatte af konstans af formål at forblive i erhvervslivet), fodret af frygt for uvenlig overtagelse og af efterspørgsel fra bankfolk og ejere om udbytte.
3. evaluering af resultater og årlige anmeldelser.mobilitet for ledere og jobhopping.
4. forvaltning ved brug af kun tilgængelige data.
5. høje medicinske omkostninger.
6. høje omkostninger til ansvar.

Deming sagde, at effektiv styring og en forpligtelse til kvalitet var nødvendig for at bekæmpe disse syv dødelige sygdomme., Han understregede vigtigheden af at kommunikere kvalitetsbudskaber til alle medarbejdere og opbygge en tro på total kvalitetsstyring.relevansen af disse principper for en bredere generel ledelsesapplikation har bidraget til Demings status som grundlægger af Kvalitetsstyringsbevægelsen, ikke kun kvalitet og processtyring. Derfor interesserer han et publikum, der er meget bredere end kvalitetslobbyen.

PDCA cyklus (Deming hjulet)

Walteralter she .hart opstod begrebet PDCA cyklus og introducerede det til Deming., Deming fremmet ideen bredt i 1950 ‘ erne, og det blev kendt som Deming hjul eller Deming cyklus.

PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyklus består af fire trin eller faser, som skal være gået igennem for at komme fra `problem-faced’ til `problemet løst.’Gentagelse af disse trin danner en cyklus med kontinuerlig forbedring:

Planlæg ændringer for at skabe forbedringer.
Foretag ændringer i lille skala først for at prøve dem.
Kontroller, om ændringer fungerer, og for at undersøge udvalgte processer.,
handle for at få størst gavn af forandring.

i perspektiv

naturligt nok vil ingen så universelt anerkendte som Deming undslippe uden kritik. Nogle har kritiseret hans tilgang som værende god til forbedring, men uinspirerende for kreativitet og innovation. Andre siger, at hans tilgang ikke er effektiv til at generere nye produkter eller trænge ind på nye markeder.

andre, især Joseph Juran, en anden kvalitetsguru, kommenterer en overdreven afhængighed af statistiske metoder., Deming ‘s amerikanske foredrag i 1980’ erne peger imidlertid gang på gang på en fejlagtig beskæftigelse med den forkerte type statistikker. Han argumenterede imod tal, der fokuserer udelukkende på produktivitet og kontrol og argumenterede for, at mere dokumentation af kvalitet, et budskab, som Tom Peters, der blev vedtaget i 1980’erne og 1990’erne.

Deming har vakt bred interesse med hans benægtelse af målstyring og performance appraisals. På samme måde har hans holdning til at integrere arbejdsstyrken ført til, at T .m opfattes som en omsorgsfilosofi., Paradoksalt nok er hans fokus på omkostningsreduktion blevet peget på som en årsag til nedskæringer.

selvom USA i 1980 ‘ erne hyldede Deming – ikke kun for hvad han gjorde i Japan, men også for hans tænkning og tilgang til kvalitetsstyring – brugte få amerikanske virksomheder hans metoder. En af grundene til dette er måske, at Deming i 1980 ‘ erne solgte et system, der fungerede, at han antydede, at han havde opdaget den eneste måde at opnå kvalitet på, og at han ikke længere var opmærksom på ændringer i problemerne., I Japan havde han i begyndelsen lyttet til Japanske behov og krav, vist dem respekt og udviklet sin tænkning med dem. Med USA i begyndelsen af 1980 ‘ erne syntes han at forsøge at dispensere sin filosofi snarere end at tilpasse den til en anden kultur.

i 1951, da JUSE tidligt anerkendte deres gæld til Deming, tildelte JUSE Deming-prisen til Japanske organisationer, der udmærker sig i virksomhedsdækkende kvalitet. Det var først i slutningen af 1980 ‘ erne, at USA anerkendte Demings resultater i Japan og hævede ham hurtigt til guru-status., 1990 ‘ erne viste, at Demings arv sandsynligvis vil have både en varig og betydelig indflydelse på ledelsesteorien. Hvorfor?

den første grund skal ligge i karakteren af hans præstation. Deming er blevet universelt anerkendt som en af grundlæggerne af Total kvalitetsstyring, hvis ikke den grundlæggende far. Revolutionen i japansk produktionsstyring, der førte til det økonomiske mirakel i 1970 ‘erne og 1980’ erne, er i vid udstrækning blevet tilskrevet Deming.,

for det andet, hvis de 14 punkter har mindre indflydelse i dag, end de gjorde lige efter Anden Verdenskrig i Japan, skyldes det sandsynligvis, at mange aspekter af disse punkter nu er blevet vedtaget, assimileret og integreret i ledelsespraksis i 1990 ‘ erne såvel som kontinuerligt drøftet og undervist i handelsskoler over hele verden.

den tredje grund er mere kompleks og ligger i omfanget af hans arv., Deming ‘ s 14 punkter tilføje op til en kodeks for ledelse filosofi, der spænder over de to store skoler for ledelse troede, som har domineret siden begyndelsen af det 20.århundrede: videnskabelig (hård) ledelse på den ene side, og menneskelige relationer (blød) ledelse på den anden. Deming lykkes-trods kritik af overforbrug af statistiske teknikker-at gifte dem sammen. Over halvdelen af hans 14 point fokuserer på mennesker i modsætning til systemer. Mange ledelsestænkere vender sig mod den ene eller den anden skole. Deming, som Drucker, smelter dem sammen.,

Den originalitet og friskhed af Deming er, at han tog hans filosofi, at der ikke fra verden, men fra en verden af matematik, og viet den med en human relations tilgang, som ikke kommer fra management teori, men fra observation, og fra at se, hvad folk havde brug for fra deres arbejdsmiljø med henblik på at bidrage til deres bedste.