objawy myślenia grupowego
Jakie są oznaki, że lojalność grupowa spowodowała, że członkowie wpadli w mentalność myślenia grupowego? Janis wymieniła osiem objawów, które pokazują, że poszukiwanie współbieżności doprowadziło grupę na manowce. Pierwsze dwa wynikają z nadmiernej pewności siebie w sprawności grupy. Następna para odzwierciedla wizję tunelu, której członkowie używają do obejrzenia problemu. Ostatnie cztery są oznakami silnej presji zgodności w grupie., Zilustruję wiele symptomów cytatami z raportu prezydenckiej Komisji w sprawie katastrofy promu kosmicznego Challenger.10
1. Iluzja niezniszczalności. Pomimo pożaru Launchpada, który zabił trzech astronautów w 1967 roku i Bliskiego wezwania Apollo 13, amerykański program kosmiczny nigdy nie doświadczył śmiertelnych ofiar w locie. Kiedy inżynierowie podnosili możliwość katastrofalnego wybuchu O-ringu, menedżer NASA George Hardy nonszalancko zauważył, że ryzyko to było „prawdziwe w przypadku każdego innego lotu, jaki mieliśmy.,”Janis podsumowuje tę postawę:” wszystko będzie dobrze, ponieważ jesteśmy specjalną grupą.”11
2. Wiara w wrodzoną moralność grupy. Pod wpływem myślenia grupowego członkowie automatycznie przyjmują słuszność swojej przyczyny. Podczas przesłuchania inżynier Brian Russell zauważył, że menedżerowie NASA zmienili zasady moralne, zgodnie z którymi działali: „miałem wyraźne wrażenie, że jesteśmy w sytuacji, w której musimy udowodnić, że jest to niebezpieczne, a nie odwrotnie.”
3. Zbiorowe Racjonalizowanie., Pomimo pisemnej polityki, że uszczelnienie O-ring było krytycznym punktem awarii bez wsparcia, Menedżer NASA George Hardy zeznał, że „liczyliśmy na wtórny O-ring, aby być uszczelniającym O-ringiem w najgorszych warunkach.”Najwyraźniej było to wspólne nieporozumienie. Menedżer NASA Lawrence Mulloy potwierdził, że ” nikt na spotkaniu nie kwestionował faktu, że druga uszczelka była w stanie uszczelnić i była w stanie uszczelnić we wczesnej części stacyjki.”Ta zbiorowa racjonalizacja wspierała myślenie” nie słyszeć zła, nie widzieć zła, nie mówić zła.”12
4., Stereotypy grupowe. Chociaż nie ma bezpośrednich dowodów na to, że urzędnicy NASA patrzyli z góry na inżynierów Thiokol, Mulloy był żrący o ich zalecenie, aby przełożyć start, aż temperatura wzrośnie do 53 stopni. Podobno zapytał, czy spodziewają się, że NASA będzie czekać do kwietnia na wystrzelenie wahadłowca.
5. Autocenzura. Wiemy, że inżynier George McDonald chciał przełożyć lot. Ale zamiast jasno powiedzieć: „zalecam, żebyśmy nie startowali poniżej 53 stopni”, zaproponował dwuznaczną opinię., Zasugerował, że ” niższe temperatury są w kierunku złego dla obu O-ringów. . . .”Co według niego powinni zrobić? Z jego słów trudno powiedzieć.
6. Iluzja jednomyślności. Menedżerowie NASA uwiecznili fikcję, że wszyscy byli w pełni zgodni co do rekomendacji startu. Przyznali przed komisją prezydencką, że nie zgłosili wahań Thiokola w stosunku do przełożonych. Jak to często bywa w takich przypadkach, zespół ds. przeglądu gotowości lotu interpretował milczenie jako zgodę.
7. Bezpośredni nacisk na dysydentów., Inżynierowie Thiokol odczuwali presję z dwóch kierunków, aby odwrócić zalecenie „no-go”. Menedżerowie NASA już trzy razy odkładali Start i obawiali się, że amerykańska opinia publiczna uzna agencję za nieudolną. Niewątpliwie ten szczep wywołał retortę Hardy ' ego, który był „zbulwersowany” rekomendacją Thiokola. Podobnie kierownictwo firmy obawiało się utraty przyszłych kontraktów NASA. Kiedy odeszli z klubu, starszy wiceprezes Thiokol zaapelował do Rogera Lunda, wiceprezesa ds. inżynierii, aby ” zdjął kapelusz inżynieryjny i założył kapelusz menedżerski.,”
8. Samozwańczy Mindguards. „Mindguards” chronią przywódcę przed atakami kłopotliwymi pomysłami. Menedżerowie NASA odizolowali Jessego Moore ' a od debaty nad integralnością uszczelek rakietowych. Mimo że Roger Boisjoly był ekspertem Thiokola od O-ringów, później narzekał, że „nie został nawet poproszony o udział w udzielaniu wkładu do ostatecznej decyzji.”