symptomen van groepsdenken
Wat zijn de tekenen dat groepsloyaliteit ertoe heeft geleid dat leden in een groepsdenken mentaliteit zijn beland? Janis noemde acht symptomen die aantonen dat wedijver zoeken de groep op een dwaalspoor heeft gebracht. De eerste twee komen voort uit overmoed in het vermogen van de groep. Het volgende paar weerspiegelt de tunnelvisie die leden gebruiken om het probleem te bekijken. De laatste vier zijn tekenen van sterke conformiteits druk binnen de groep., Ik zal veel van de symptomen illustreren met citaten uit het rapport van de presidentiële commissie over de Space Shuttle Challenger ramp.10
1. Illusie van onkwetsbaarheid. Ondanks het lanceerplatform dat drie astronauten doodde in 1967 en de close call van Apollo 13, had het Amerikaanse ruimtevaartprogramma nog nooit een dodelijk ongeval tijdens de vlucht meegemaakt. Toen ingenieurs de mogelijkheid van katastrofisch O-ring blow-by, NASA manager George Hardy nonchalant wees erop dat dit risico was “waar voor elke andere vlucht die we hebben gehad.,”Janis vat deze houding samen als” alles gaat goed komen omdat we een speciale groep zijn.”11
2. Geloof in inherente moraal van de groep. Onder de invloed van groepsdenken nemen leden automatisch de juistheid van hun zaak aan. Tijdens de hoorzitting merkte ingenieur Brian Russell op dat NASA-managers de morele regels waaronder ze opereerden hadden verschoven: “ik had het duidelijke gevoel dat we in de positie waren om te bewijzen dat het onveilig was in plaats van andersom.”
3. Collectieve Rationalisatie., Ondanks het geschreven beleid dat de O-ring seal was een kritiek mislukkingspunt zonder back-up, NASA manager George Hardy getuigde dat ” we rekenden op de secundaire O-ring om de afdichting O-ring onder de slechtste omstandigheden.”Blijkbaar was dit een gedeelde misvatting. NASA-manager Lawrence Mulloy bevestigde dat ” niemand in de vergadering het feit in twijfel trok dat de secundaire afdichting in staat en in positie was om te verzegelen tijdens het vroege deel van de ontsteking transiënte.”Deze collectieve rationalisatie ondersteunde een mentaliteit van” Horen, zien, zwijgen, zwijgen.”12
4., Stereotypen uit de groep. Hoewel er geen direct bewijs is dat NASA ambtenaren neerkeken op Thiokol ingenieurs, Mulloy was bijtend over hun aanbeveling om de lancering uit te stellen tot de temperatuur steeg tot 53 Graden. Hij vroeg of ze verwachtten dat NASA zou wachten tot April om de shuttle te lanceren.
5. Zelfcensuur. We weten nu dat Thiokol-ingenieur George McDonald de vlucht wilde uitstellen. Maar in plaats van duidelijk te stellen “Ik beveel we niet lanceren onder 53 Graden,” hij bood een dubbelzinnige mening., Hij suggereerde dat “lagere temperaturen zijn in de richting van slechtheid voor beide O-ringen. . . .”Wat vond hij dat ze moesten doen? Aan zijn getemperde woorden te horen, is het moeilijk te zeggen.
6. Illusie van unanimiteit. NASA managers bestendigde de fictie dat iedereen volledig in overeenstemming was met de lancering aanbeveling. Ze gaven toe aan de presidentiële commissie dat ze Thiokol ‘ s on-again/off-again aarzeling met hun superieuren niet rapporteerden. Zoals vaak gebeurt in dergelijke gevallen, interpreteerde het flight readiness review team stilte als overeenkomst.
7. Directe druk op andersdenkenden., De ingenieurs van Thiokol voelden vanuit twee richtingen druk om hun “no-go” – aanbeveling om te keren. NASA-managers hadden de lancering al drie keer uitgesteld en waren bang dat het Amerikaanse publiek het Agentschap als onbekwaam zou beschouwen. Ongetwijfeld triggerde die stam Hardy ‘ s retort dat hij “ontzet” was op Thiokol ‘ s aanbeveling. Ook het management van het bedrijf was bang om toekomstige NASA-contracten te verliezen. Toen ze off-line gingen voor hun caucus, drong de senior vice president van Thiokol er bij Roger Lund, vice president of engineering, op aan om “zijn engineering hoed af te doen en zijn management hoed op te zetten.,”
8. Zelfbenoemde Mindguards. “Mindguards” beschermen een leider tegen aanvallen door lastige ideeën. NASA managers geïsoleerd Jesse Moore van het debat over de integriteit van de raket booster seals. Hoewel Roger Boisjoly Thiokol ‘ s expert was op het gebied van o-ringen, beklaagde hij zich er later over dat hij “niet eens gevraagd was om deel te nemen aan het geven van input voor de uiteindelijke beslissingscharts.”