カナダのヴィクター-ヴルーム教授は1964年に期待理論を開発しました。 Fredrick HerzbergとAbraham Maslowはまた、人間のニーズとそれらが行う努力との関係を研究しました。

Victor Vroomは、人々が入れた努力、彼らのパフォーマンス、および最終結果を識別します。 Vroomの理論は仕事場の刺激に焦点を合わせる。, 期待理論は人間の行動が苦痛を最小にし、喜びを最大にするために代わりの中からなされる意識した選択の結果であることを仮定する。 彼は従業員のパフォーマンスが人格、知識、技術、能力および経験のようなさまざまな個々の要因に基づいていることを提案した。 に説明の性能、意欲と努力に関連するのかについて従業員のモチベーション 彼は動機を決定するために価数、器具性、および期待のような変数を採用しています。 したがってVIEモデルと呼ばれます。,

Victor Vroomの理論の代数的表現：

動機（力）=π価数x期待

Victor Vroom理論の仮定

Victor Vroomの理論は、従業員が組織の目標とは異なる目標を持っていても、-

• 業績と努力の間に正の相関が存在すると信じるならば、動機づけられると仮定している。li>
• 利益や報酬は、彼らの特定のニーズをあからさまにします。
• 良いパフォーマンスは大きな報酬につながります。,
• 衝動や欲望は、彼らの努力が価値があることを証明するそれらを満足させるのに十分な強さです。

Victor Vroomの期待モデル

期待

期待は、パフォーマンスの向上は努力の増加の結果であるという信念です。 より大きな努力がより大きな業績につながるのは希望または信仰です。 それは従業員が何かをする彼らの機能に関して信任および異なった予想の異なったレベルを所有しているという確信に基づいている。, 経営陣は、従業員が必要とする必要なトレーニング、監督、およびリソースのように、従業員が最善を尽くすよう動機づける要因を識別し、認識しなければ また、従業員が必要なスキルを持っており、経営陣が適切なサポートレベルを提供することも重要です。

期待は、期待が第一レベルの結果への努力に言及されていることを意味する計装とは異なり、計装は第一レベルと第二レベルの両方での結果を指すのに対し、計装は、第一レベルと第二レベルの両方での結果を指します。, したがって、期待は、特定の行動が特定の最初のレベルの結果をもたらす確率とみなされます。

期待に影響を与える要因

• 時間、原材料などの適切な種類の資源の利用可能性
• 従業員のスキルと知識。
• 正しい情報と上司からのサポートの面で仕事を得るためにトップマネジメントからのサポート。

計装性

計装性は、従業員のモチベーションを定義するもう一つの要因です。, インストゥルメンタリティは、最初のレベルの結果が第二のレベルの結果になる程度です。 それは彼が彼のマネージャーによって約束されたが、彼が望むものを得るかどうかに関する従業員の認識である。 マネージャーは昇進およびボーナスのような有望な報酬によって器械を誘発できる。 経営陣は、報酬の約束が果たされ、従業員がそれを認識していることを確認する必要があります。 報酬プロセスにおける透明性は、手段にとって重要です。,

例-従業員が昇進を切望し、より良いパフォーマンスが望ましい目標を達成することにつながると考えていると仮定します。 従って、最初のレベルの結果の高性能は二番目のレベルで昇進の期待された関係を所有するために肯定的な価数を得る;彼の性能のための報酬として彼を促進している間効aに行うために従業員を動機を与える。,

器械性に影響を与える要因

• 結果とパフォーマンスとの関係を理解する上での明確さ。
• 彼らは従業員の成果を決定しながら、人々を信頼しています。
• そう決定する際のプロセスの透明性。li>

Valence

Valenceは、結果と従業員が期待される結果に与える意義の量に関して人々が持つ感情的な期待として定義することができます。 内因性（満足度）と外因性（昇進、お金、利益、タイムオフ）報酬のための従業員の深さの程度。, 従業員は肯定的な原子価を達成するために結果の確立に焦点を合わせなければならない。 各従業員によって達成される最終結果は異なっています。

例-お金が従業員の動機である場合、追加の時間のようなオファーを歓迎しない可能性があります。

原子価に影響を与える要因

• やりがいのある従業員。
• 公正な報酬を確保します。
• 従業員に報酬よりも選択肢を与えます。,

Vroomの期待理論の強み

• Vroomの理論は、パフォーマンスを向上させる動機付けのプロセスを刺激します。
• 経営者が期待の理論を保持している場合、彼らはさらに効果的なチームを統合し、ビジネス目標を達成するために概念を採用することができま
• 従業員が最高のパフォーマンスを発揮するために必要なものを明確に理解するのに役立ちます。,
• この理論がうまく採用されれば、従業員は仕事に関連するプロジェクトに喜んで喜んで参加し、意味のある報酬を求めることになります。

Vroomの期待理論の弱点

• この理論は、経営陣の積極的な参加なしには実用的ではありません。
• 期待理論は、感情的な要因をスタンドアロンのイベントとみなします。 これは、従業員の行動の長期的なパターンを考慮していません。,従って報酬が相当な感知された価値と選ばれなければ、従業員は行うために刺激を失う。
• 従業員は管理によって提供される種類の報酬を評価しな
• これは合理的な理論であり、従業員は報酬のために自発的に動機付けられているため、従業員が他の要因によって動機付けられる可能性を省くことを前提としています。 これは大きい動機上の用具で逃している雇用者で起因できる。

個々の要因

Victor Vroomは、行動はさまざまな選択肢から作られた意識的な選択であることを示唆しました。, 個々の要因は、組織の目標を達成する上で大きな役割を果たします。 たとえば、従業員の人格、スキル、知識、そして自分の能力から得られる期待の種類は、すべて一緒に従業員を特定の方法で行動させます。 性能、刺激および個々の努力は頻繁に相互に関連している。 ヴとインターネットで提供される正の相関性能と努力が不可欠な社員の活力を引き出す

知覚

知覚は期待理論の重要な要因である。, 組織は真実はないすべての従業員がこれによって十分に動機づけられ、各従業員に別の認識があることであるが、トレーニングプログラム、余分offs、より

結論

ビクター-ブルームの期待理論は、管理とモチベーションを扱っています。 理論は目的が苦痛を最小にし、喜びを最大にすることであるが従業員の行動がさまざまな代わりの中から従業員によってなされる意識した選択の結果であることを結論付ける。, Vroomは、従業員のパフォーマンスは、知識、スキル、経験、能力、人格などの個々の要因に正比例することを示唆しました。